Nos últimos anos, um número crescente de organizações começou a implementar pesquisas empresariais para complementar ou substituir suas pesquisas anuais de engajamento dos funcionários. Intrigados com os avanços tecnológicos, o poder do Big Data e a promessa da inteligência artificial, muitos líderes, gerentes e profissionais de RH estão interessados em coletar feedback dos funcionários de forma regular, usando avaliações curtas para avaliar as atitudes e os níveis de engajamento da força de trabalho em bases trimestrais, mensais, semanais ou até mesmo diárias. Coletar feedback regular dos funcionários no ambiente de negócios dinâmico de hoje faz sentido por várias razões.  Quando os programas de pesquisa empresarial são bem projetados, podem gerar insights valiosos em tempo real sobre os níveis de engajamento dos funcionários, principais preocupações, barreiras de desempenho e problemas organizacionais emergentes. Mas também constatamos que muitas organizações estão usando a metodologia “pulse” sem um plano, pressupondo ingenuamente que mais dados levarão a melhores insights, melhor gestão e melhor desempenho. Sem uma estratégia de pesquisa bem projetada, descobrimos que pesquisas frequentes podem, na realidade, sobrecarregar os líderes e gerentes e diminuir o engajamento dos funcionários. Se a sua organização está atualmente conduzindo “pulses” ou você está prestes a embarcar em uma campanha de pesquisa pulso, é essencial que tenha uma estratégia de pesquisa robusta preparada – uma que comece com suas prioridades de negócios e considere tudo, dos métodos de pesquisa às técnicas analíticas (veja a Figura 1).  Neste artigo, destacamos cinco questões fundamentais a serem consideradas antes de lançar sua próxima pesquisa. QUAIS SÃO SUAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS? Ao longo das últimas duas décadas, o mundo do trabalho se tornou cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Com base em nossa pesquisa, os funcionários estão definitivamente percebendo. 30% dos funcionários não têm uma noção clara de para onde sua organização está avançando. 32% não estão confiantes na capacidade de sua organização de se adaptar a mudanças externas 44% não têm uma boa compreensão de sua trajetória futura de carreira. Fonte: Latest Mercer | Normas globais da Sirota Esses resultados sugerem que, em muitas organizações, um bom número de funcionários está se sentindo confuso, preocupado e desorientado, e o futuro do trabalho parece sombrio, na melhor das hipóteses.   Considerando essas condições, obter uma leitura regular sobre a experiência do funcionário faz bastante sentido. Os líderes mais experientes percebem que a tomada de decisões baseada em evidências, a análise avançada de pessoas, a criação de sentido organizacional e o aprendizado organizacional são fundamentais no ambiente de negócios de hoje. Como resultado, muitos líderes e tomadores de decisões estão ansiosos para reunir feedback em uma base contínua, com a esperança de obter uma compreensão mais profunda das atitudes, preocupações e observações dos funcionários. Porém, algumas organizações cometem o erro de se apressar em adotar a metodologia “pulse” sem ter uma ideia clara do que eles realmente querem aprender, pressupondo que uma série de pesquisas por pulso trimestrais de engajamento de funcionários será suficiente. Se sua organização está tendo um problema de motivação, comprometimento ou retenção – e os líderes estão tomando medidas para tratar desses problemas — pesquisas por pulsos trimestrais focadas no engajamento podem fazer sentido. Mas se não for o caso, essa abordagem pode não gerar muito insight. Quando trabalhamos com clientes para projetar programas de pesquisa de funcionários, começamos focando o negócio primeiro. Quais são os maiores desafios internos e externos que sua organização enfrenta? Quais são as suas principais prioridades estratégicas e desafios? Com que eficiência sua organização está operando? Quão efetivamente sua organização está mudando e evoluindo? Quais são as principais prioridades do seu pessoal? Ao explorar essas perguntas com nossos clientes – antes mesmo de considerar quais itens incluir em uma pesquisa – podemos ajudá-los a pensar cuidadosamente sobre o que precisam aprender como uma organização. Descobrimos que esta informação é a base crítica para qualquer programa bem-sucedido da pesquisa de funcionários, fornecendo a base para decisões mais táticas sobre a elaboração do instrumento, a seleção da amostra, as técnicas da administração, e os planos de relatório e de ação. PRIMEIROS PASSOS Para as organizações modernas, o desenvolvimento de um programa efetivo de pesquisa de funcionários é um imperativo estratégico. No ambiente de negócios complexo de hoje, recursos humanos baseados em evidências, análises avançadas de pessoas e aprendizado organizacional contínuo são todas questões essenciais para o desempenho organizacional. A perspectiva dos funcionários é crucial para essas práticas. Sem feedback regular da força de trabalho, você vai achar que os líderes, gerentes e tomadores de decisão estão desorientados. Se você está prestes a lançar um programa de pesquisa pulso, está em uma posição única para ajudar a sua organização a explorar seus problemas relacionados a pessoas, desafios de desempenho e prioridades estratégicas mais urgentes. Mas a pesquisa por pulsos não é uma solução milagrosa. Sem um plano claro estabelecido, elas podem sair pela culatra, produzindo mais ruído que sinal. Os melhores programas de pesquisa de funcionários são cuidadosamente projetados do início ao fim. Ao esclarecer suas prioridades de negócios, desenvolver um cronograma de pesquisa claro e pensar profundamente na elaboração de instrumentos, na administração da pesquisa, nos relatórios de resultados e na ação pós-estudo, você pode garantir que seus esforços de pesquisa sejam relevantes, rigorosos e que tenham um impacto real na forma como a sua organização funciona. Descobrimos que a melhor maneira de fazer isso é pensar em cada etapa do processo. As cinco perguntas apresentadas neste artigo podem ajudá-lo a começar. Antes de realizar a sua próxima pesquisa pulso, recomendamos considerar cuidadosamente cada uma delas. Se você não tem respostas claras, pode não estar pronto para realizar um estudo bem-sucedido. Download da Pesquisa

Lewis Garrad | 27 jun 2019 Sponsored
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À medida que o capital de risco continua a fluir para os mercados em crescimento, as empresas estabelecidas de todos os portes serão forçadas a enfrentar a crescente concorrência dos disruptores de crescimento rápido. Os investimentos de risco asiáticos, por exemplo, representaram a maior parte do crescimento do capital de risco global de 2016 a 2017 e estão a caminho de responder por mais de 40% de todos os investimentos em capital de risco em 2018, de acordo com dados da PitchBook. Esse influxo de investimento estimulou o surgimento de unicórnios em toda a região - desde a indiana Oyo Rooms e Big Basket até a Traveloka e Tokopedia do Sudeste Asiático, até a chinesa Didi e Lu - ameaçando empresas estabelecidas em setores que vão do varejo à hospitalidade, ao transporte e às finanças Como nos Estados Unidos, as empresas estabelecidas responderam a esse boom de empresas iniciantes bem financiadas, fazendo seus próprios investimentos em estágio inicial. Esse capital de risco corporativo (CRC) alavanca um ativo crítico, mas muitas vezes mal-alocado, apreciado por muitas empresas de grande porte: o caixa. A partir do ano passado, segundo a CB Insights, as empresas asiáticas representavam mais de uma dúzia das 50 principais empresas de CRC e constituíam quase 30% dos negócios - 8% a mais do que em 2016. Contudo, para algumas empresas, entrar no cenário de CR pode parecer complexo e arriscado. O CRC geralmente força os executivos a pensar de forma diferente sobre sua estratégia de crescimento, contratar consultores e banqueiros de investimento e até questionar a viabilidade de seu modelo de negócios e a natureza de seu mercado Apesar de sua popularidade, o CRC não é adequado para todas as empresas em todos os casos. Muitas empresas muitas vezes ignoram as idéias e ambições que já existem dentro de sua base de empregado. Se o aumento das pressões nos diz alguma coisa, é que as posições atuais dos trabalhadores não estão satisfazendo adequadamente suas necessidades financeiras e existenciais. De acordo com uma pesquisa da GoDaddy de 2017, por exemplo, 77% dos filipinos, 54% dos cingapurianos e 37% dos moradores de Hong Kong sofrem com pressões. Tomadores de decisão em empresas sob pressão de startups mais ágeis devem encontrar formas de aproveitar e direcionar o excesso de ambição dos funcionários para ajudar a catalisar o crescimento e a tornar suas organizações preparadas para o futuro. Para isso, é preciso cultivar uma cultura de inovação e intraempreendedorismo capaz de produzir novas idéias e novos empreendimentos. A estratégia necessária para construir esse tipo de cultura não pode ser inteiramente orgânica, no entanto. Deve ser cuidadosamente desenhada e gerenciada ativamente. Isso implica a implementação de sistemas e programas que encorajam e incentivam os empregados a idealizar, colaborar, experimentar e até sonhar - e, em seguida, garantir que possam compartilhar o lado positivo se sua ideia for implementada, comercializada ou desmembrada.  Uma maneira de abordar esses tipos de programas é tomar emprestado o ditado sobre justiça criminal de meios, motivos e oportunidades. A fim de tomar medidas que sejam mutuamente benéficas para a empresa e para o empregado, os empregados devem ter os meios para agir, o motivo para agir e a oportunidade de agir. O que isso envolve mais especificamente? Meios  — Fornecer o financiamento, o conhecimento, as ferramentas e a autoridade necessários para que os empregados concebam uma ideia, estabeleçam a equipe certa, criem o business case e desenvolvam e testem a ideia. Isso pode significar a criação de um fundo de risco interno ou um concurso de inclinação, com oficinas de intraempreendedorismo ou de design thinking.  Motivo  — Inspirar as pessoas a pensar além de sua função imediata no trabalho, incentivando-as a assumir riscos dentro de uma estrutura predefinida e permitindo que participem de qualquer vantagem financeira que possa resultar de seu trabalho. Isso pode significar dar aos empregados um bônus por ideias que merecem mais investigações, garantindo que recebam royalties por invenções ou permitindo que mantenham uma participação acionária ou um papel de liderança em uma subsidiária.     Oportunidade  — Criando tempo e espaço para ideação e colaboração, permitindo-lhes trabalhar em suas tarefas internas em equilíbrio com suas principais responsabilidades. Isso pode significar a criação de uma incubadora de startup interna, reservando tempo todos os dias ou semanas para iniciativas intraempreendedoras ou fornecendo espaço de trabalho e equipamento essenciais.  Não basta que as empresas incentivem os empregados a inovar internamente. Eles precisam implementar programas e processos que forneçam aos trabalhadores os meios, o motivo e a oportunidade para fazê-lo. Além disso, no entanto, a inculturação de uma mentalidade intraempreendedora exige que as pessoas, em todos os níveis de uma organização, repensem o propósito do trabalho e os parâmetros do local de trabalho. Nas décadas passadas, seria um anátema para um funcionário gastar mais tempo desenvolvendo uma nova ideia do que cumprir sua função principal. No entanto, no ambiente atual, essa nova ideia pode acabar gerando valor exponencialmente maior do que o produto do trabalho do dia a dia do empregado. Enquanto é necessário atingir um equilíbrio para manter a produtividade e gerenciar o risco, cabe aos líderes começar a repensar como o capital humano deve ser implantado. Seus recursos humanos são usados de maneira mais eficaz para sustentar seu negócio principal, para que você possa sobreviver hoje ou desenvolver seus negócios para que possa prosperar amanhã? A necessidade de lidar com essas questões é especialmente aguda em muitos mercados em crescimento, onde as normas e estruturas organizacionais do local de trabalho se tornam tradicionais.  À medida que o número de novos entrantes aumenta nos mercados em crescimento, as empresas estabelecidas terão que tomar medidas proativas para se manterem relevantes e competitivas. Enquanto algumas se voltaram para o capital de risco corporativo para obter uma exposição positiva, o CRC não é para todas. Em conjunto com uma estratégia da CRC ou em vez disso, as empresas devem buscar inovação internamente. Os empregados muitas vezes provam ser intraempreendedores prontos e capazes, necessitados dos meios, motivos e oportunidades para desenvolver suas idéias. Nem toda empresa precisa investir em startups para garantir o crescimento em mercados em mudança. As empresas com visão de futuro investirão nas ideias e talentos nativos de suas organizações para liberar uma cultura de startups que possa ajudá-las a crescer de dentro para fora.

Remington Tonar | 30 out 2018 Sponsored
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