Carreira

Por décadas, as organizações reconheceram — e tentaram materializar — os benefícios de uma força de trabalho com alto graude engajamento. De acordo com umestudo recente, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, realizado pela Mercer| Sirota em parceria com o Engagement InstituteTM, nove entre dez líderes seniores acreditam que o engajamento é importantee oito entre dez organizações já mantêm em vigor um programa formal de estímuloao envolvimento. Dessa forma, fica evidente que o engajamento é uma área de atenção vital: estima-se que os gastos anuais das organizações para promover níveis mais altos de engajamento dos funcionários gire emtorno de US$ 1 bilhão1. Apesar desse enorme investimento e mesmo com a disponibilidade de diversas abordagens diferentes para estimular neles o senso de engajamento, a maioria das organizações ainda está frustrada com o progresso lento na superação de seus desafios em relação a essa questão. A verdade é queos resultados do estudo indicam que apenas 50% dos líderes de RH notam que os gerentes sabem como agir em relação aos dados da pesquisa de engajamento e como usar tais informações para alcançar os resultados desejados.2 Então, qual é o problema? Faltam dados e insights relevantes? Há alguma incapacidade de ouvir as vozes dos funcionários e entender verdadeiramente suas preocupações? Ou será que as organizações estão apenas ignorando os dados e negligenciando a execução de seus planos de ação, sempre tão bem- intencionados? Falando com (incluindo líderes empresariais, líderes de RH, gerentes delinha de frente e funcionários), notamos que, apesar das diferenças significativas na maneira utilizada pelas organizações com alto grau de engajamento para abordar seus desafios pessoais e das inúmeras maneiras escolhidas por elas para estimular o envolvimento de seus funcionários, há um fator que prevalece: as organizações com alto grau de engajamento ancoram sua abordagem em um valor fundamental — a empatia. Há quem pergunte: "Não somos empáticos ao realizar pesquisas de engajamento dos funcionários para entender melhor a experiência deles no trabalho?". Digamos que sim, até certo ponto — mas, na realidade, a pesquisa é apenas o primeiro passo. O princípio da empatia deve se aplicar não apenas ao processo de pesquisa, mas a todos os aspectos da jornada de engajamento dos funcionários, especialmente às atividades relacionadas à pós-pesquisa, como o planejamento de ações.  Seja Empático Adotando o Design Thinking Uma abordagem empática ao engajamento dos funcionários pode parecer bastante simples como um conceito, mas garantir que ela seja executada de forma eficaz requer uma grande mudança em relação aos métodos mais tradicionais adotados pela maioria das organizações.  Para entender melhor como atingir a meta de se tornar uma organização empática e com alto grau de engajamento, trabalhamos com organizações líderes que estão definindo o padrão em termos de alto nível de engajamento dos funcionários, adotando o design thinking centrado no ser humano para enfrentar seus desafios de em relação a esse tema. Embora existam inúmeras estruturas para o design thinking (idealizadas principalmente por Stanford e IDEO), todas elas compartilham três estágios importantes para o desenvolvimento de uma abordagem centrada no funcionário — exploração, geração e materialização. Os três estágios são descritos abaixo:  ·        Estágio da exploração  o  Saber mais sobre os funcionários, outros grupos importantes de interessados existentes na organização e o contexto do problema  o  Sintetizar os aprendizados adquiridos por meio da descoberta e da observação de vários pontos de vista  ·         Estágio da geração o  Realizar ideação iterativa para afastar os estereótipos do passado e chegar a ideias inovadoras  o  Construir protótipos para a aprendizagem, proporcionando uma base para o aprimoramento das ideias  o  Testar ideias e protótipos com usuários reais ou, neste caso, funcionários  ·         Estágio da materialização o  Implementar a solução escolhida e manter o foco na melhoria contínua  Estágio da Exploração     Há duas fases nesse estágio inicial: descoberta e definição.  Descoberta. O uso de uma pesquisa de engajamento de funcionários para coletar seus feedbacks ajuda as organizações a explorar as necessidades exclusivas de seu pessoal e a descobrir o que eles valorizam. Os resultados das pesquisas de engajamento dos funcionários servem de base para fornecer os insights de que as organizações precisam para serem empáticas e para tomarem ações significativas que não apenas atinjam os objetivos de negócios, mas que também atendam verdadeiramente às necessidades dos funcionários.  Outro elemento importante desta fase é criar um detalhamento convincente do problema. Uma pesquisa de engajamento dos funcionários bem desenvolvida identifica os principais elementos do problema para orientar a direção a ser seguida. Os elementos principais incluem o seguinte:  ·         Quem — identificação dos segmentos demográficos específicos para os quais o problema/questão é mais importante ·         O que — compreensão do impacto causado pela questão e/ou pelos problemas  ·         Quando — realização de várias rodadas de estudo para identificar quando ocorrem determinadas tendências da força de trabalho, sejam elas positivas ou negativas (atrito ou rotatividade, por exemplo)  ·         Onde — identificação da(s) região(ões) onde o problema está ocorrendo  ·         Por que — utilização da análise estatística para identificar os fatores-chave do engajamento dos funcionários    Definição. As organizações precisam sintetizar os insights que coletam — é assim que elas dão sentido ao que aprenderam, identificam padrões, encontram significado e desenvolvem um quadro geral de suas próprias tendências de força de trabalho. Nesta fase, as organizações também começam a estabelecer as bases para uma arquitetura geral de engajamento dos funcionários. Ao converter as descobertas em uma história de experiência do funcionário, elas podem identificar a origem do desafio e estabelecer um método para avançar. A história pode ser simples: por exemplo, uma empresa de tecnologia com a qual trabalhei recentemente teve sucesso em obter o engajamento de seus funcionários. Para isso, proporcionou-lhes um alto nível de autonomia e incorporou uma abordagem experimental aos processos da empresa. Como resultado, os funcionários tendem a ficar mais motivados diante das oportunidades de inovação, não apenas mediante recompensas financeiras.  Uma parte fundamental de uma organização que se torna mais empática é fortalecer suas análises da experiência do funcionário por meio do mapeamento da jornada e das fases preliminares — para ilustrar a jornada de um funcionário ao longo do tempo. Às vezes, outros componentes são adicionados, como pontos altos (momentos que atraem a maior recepção dos funcionários), interrupções (áreas que provavelmente recebem diferentes graus de receptividade, levando a uma menor percepção positiva por parte de alguns funcionários), emoções (reações psicológicas a determinadas mudanças, que os empregadores podem prever definindo personas de funcionários) e pontos de contato (a conexão entre as várias partes de uma experiência holística do funcionário dentro de uma organização). Isso nos ajuda a entender os blocos de construção que são característicos de cada organização e mostra os processos  que oferecem experiências de alto engajamento para os funcionários. Também nos permite conectar os vários componentes das experiências mútuas dos funcionários, abrangendo tudo o que é visível (envolvendo interação direta com os funcionários) e que não é visível (incluindo toda a preparação prévia necessária para a implementação de um programa de engajamento bem-sucedido).  Um mapeamento eficaz da jornada e das fases preliminares deve:  ·         Proporcionar uma visão geral clara da experiência do funcionário e dos sistemas em vigor (como aprendizado, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho)  ·         Facilitar a comunicação entre as dimensões (por exemplo, recompensas totais versus agilidade) e grupos dentro da organização que estejam relacionados (gerentes e funcionários, por exemplo)  ·         Descobrir onde determinadas coisas não estão funcionando, destacar as oportunidades que proporcionam maior aprimoramento e apoiar a tomada de decisões para identificar as opções mais adequadas  Estágio da Geração  Embora a maioria das organizações esteja aberta a ouvir as vozes e necessidades dos funcionários, normalmente, o planejamento das ações ainda é uma atividade realizada a “portas fechadas” e, portanto, não é o que poderíamos chamar de verdadeiramente empático. O estágio de geração trata da divergência e da convergência de ideias e sobre a produção dos resultados baseadas no estágio de exploração, com a finalidade de identificar possíveis soluções de forma colaborativa. As três fases deste estágio — os processos de ideação, prototipagem e teste — funcionam como um ciclo iterativo.  Processo de ideação. Para ser verdadeiramente empático na geração de ideias, as organizações com alto grau de engajamento estão adotando uma abordagem de design participativo que envolve os funcionários em seu planejamento de ações. Essas organizações reconhecem que os funcionários têm insights importantes a oferecer e podem expor melhor como suas necessidades devem ser abordadas quando recebem as ferramentas apropriadas para se expressarem. O objetivo final é levar os funcionários a contar suas próprias histórias sobre sua experiência na organização. Isso serve como um componente central para o projeto de um programa eficaz de engajamento de funcionários e oferece inúmeros benefícios:  ·         Aumenta o potencial para inovação indo além das soluções existentes  ·         Aproveita as diversas perspectivas e a sabedoria coletiva dos funcionários  ·         Aproveita as diversas perspectivas e a sabedoria coletiva dos funcionários  ·         Gera maior volume e flexibilidade em opções de inovação  ·         Cria um senso de propriedade das ideias geradas  Existem muitas técnicas de ideação — brainstorming, mapas mentais, esboços, entre outros. Não importa quais técnicas são adotadas durante a ideação, é fundamental adiar a avaliação das ideias que são geradas durante a fase de ideação. Quando os funcionários sabem que os méritos de suas ideias não serão avaliados imediatamente, tal processo dá maior liberdade à sua imaginação e criatividade, bem como demonstra a flexibilidade da organização em alinhar as opiniões dos funcionários sobre as ações de engajamento com sua estratégia geral de negócios.  Prototipagem. Após a conclusão do processo de ideação para o planejamento de ações voltadas ao engajamento dos funcionários, é essencial criar um protótipo, um procedimento que tenha o objetivo de evitar a perda do potencial de empatia e inovação enquanto o foco está nas ideias mais viáveis e de responder a perguntas que ajudem a levar a melhor solução à organização. Um protótipo para ação de engajamento de funcionários pode assumir qualquer forma, desde que incentive os funcionários a interagir com ele: pode ser um storyboard de um conceito, um jogo que os funcionários jogam, um gadget que montam ou uma atividade de encenação, para dar alguns exemplos. O protótipo pode ser simples — não precisa ser muito detalhado; só precisa incluir alguns pontos para descrever a solução ou delinear as etapas que devem ser percorridas. A chave é que, para que o protótipo seja compatível com a ideia de empatia, ele deve ser algo que o funcionário possa experimentar.  Quatro princípios devem guiar o processo de prototipagem:  ·         Vamos começar — não demore— Se você não tiver uma ideia clara do que fazer com relação ao engajamento dos funcionários ou se não tiver implementado todos os detalhes, não deixe que isso o atrapalhe. Ter apenas algumas anotações e ideias é suficiente para iniciar o processo.  ·         Procure por um indicador claro— É fundamental ter um protótipo porque ele permite responder a perguntas específicas com determinadas variáveis (por exemplo, vincular as classificações de desempenho a aumentos salariais ou a uma porcentagem da contribuição de um empregador aos fundos de pensão dos funcionários). Essas variáveis servirão de sustentação para a próxima etapa ou ação (seja fortalecendo ainda mais as variáveis ou optando por mudar de direção).  ·         Esteja pronto para desapegar— Um protótipo não tem a pretensão de ser uma solução definitiva. Há muitas maneiras diferentes de estimular o envolvimento dos funcionários: as organizações não devem se apegar demais a uma ideia ou solução e devem estar abertas para explorar outras opções.  ·         Mantenha o foco nos funcionários— Continue perguntando: “O que os funcionários querem?” As respostas a essa pergunta ajudarão a focar na prototipagem por meio da coleta de feedbacks significativos dos funcionários, os quais poderão informar a iteração e guiar as próximas etapas.  Teste. Para garantir que um protótipo venha a ser uma solução viável, ele deve ser testado: os feedbacks dos funcionários sobre o protótipo geram mais oportunidades de empatia, reforçando o foco no engajamento dos funcionários. O teste também é fundamental para sustentar o ciclo de iteração e, é claro, identificar a solução mais adequada.  Uma abordagem empática dos testes coleta os feedbacks dos funcionários durante o processo de iteração, o que contribui para a modelagem do design do plano de ações para engajamento dos funcionários. A "micropilotagem", uma opção interessante e uma das últimas tendências de mercado, é uma ótima maneira de capturar os feedbacks dos funcionários. Há muitas maneiras diferentes de realizar um micropiloto — abaixo estão alguns exemplos extraídos de minhas experiências em trabalhar com organizações com alto grau de engajamento.  ·         Campanha de Crowdsourcing : Uma empresa pode incentivar os funcionários a participar das decisões orçamentárias para seus programas de pessoal (por exemplo, um programa de passeio pela empresa ou de bem-estar) pedindo aos funcionários que “votem” em um evento ou iniciativa específica usando um token virtual sem valor monetário direto que usa uma moeda interna. Por exemplo, se os líderes seniores tiverem orçado US$ 100 por pessoa para programas de pessoal, eles poderão emitir um token virtual de US$ 50 para que os funcionários obtenham ajuda para identificar os programas mais promissores e determinar o montante que a empresa deve alocar para esses programas. Isso envolve os funcionários, dando-lhes a oportunidade de mostrar como eles acham que a organização deve usar seu financiamento, permitindo que eles tenham uma influência mais direta no orçamento e tenham uma opinião sobre quais experiências produzirão os melhores resultados e mais valor.  ·         Porta falsa: Normalmente, uma porta falsa é uma página da Web que inclui um call to action simples para promover uma iniciativa ou um programa de engajamento de funcionários. Em geral, os funcionários são solicitados a clicar em um botão para "entender mais" ou "inscrever-se para participar". As organizações podem acompanhar as ações e as respostas dos funcionários a vários programas de engajamento, permitindo que elas determinem, por exemplo, quais programas têm a maior taxa de cliques ou a maioria das visitas, o que gera dados valiosos às organizações e possibilita descobrir o que atende melhor aos interesses dos funcionários.  ·         O Mágico de Oz: Nesse cenário, os funcionários não sabem que estão participando de uma iniciativa de engajamento. Na realidade, o feedback deles está sendo coletado sem que percebam. Por exemplo, em uma empresa de varejo com a qual trabalhei recentemente, os funcionários queriam uma abordagem de treinamento aprimorada para melhorar suas competências relacionadas ao atendimento ao cliente e propiciar seu desenvolvimento contínuo. Para isso, a empresa criou um programa on-line com a finalidade de testar como seria a melhor maneira de ministrar o treinamento — o que eles queriam era poder avaliar com maior precisão o uso da tecnologia para determinar, por exemplo, o número ideal de interações para os funcionários. À medida que os funcionários passavam pelo programa on-line, seus comportamentos e respostas (por exemplo, como eles navegavam de uma página para outra dentro do programa) eram guiados, observados e registrados para ajudar a moldar e refinar o design e a execução do treinamento. Ao testar em relação às diferentes variáveis e adaptar o design do treinamento de acordo com os resultados, a empresa de varejo conseguiu personalizar o treinamento para atender às necessidades de seus funcionários.  Estágio da Materialização  Para manter um forte foco na empatia durante a fase de execução de qualquer programa de engajamento do funcionário, a implementação deve ser consistente e todas as partes interessadas devem adotar uma abordagem de aprendizado contínuo. As organizações que obtiveram sucesso no estágio de materialização entendem que, para que uma abordagem empática tenha um impacto real, os esforços de engajamento dos funcionários não devem ser constituídos apenas para efeitos de demonstração — eles devem ser autênticos. E o mais importante de tudo isso é que os programas de engajamento dos funcionários devem ser “criados para serem executados” e “criados para proporcionar o aprendizado”.  ·         Criado para ser executado. Ser empático não se trata apenas de ações de melhoria de “branding”. Trata-se de garantir a conclusão das ações. O engajamento dos funcionários deve ser gerenciado de forma holística e duradoura. Para alcançar esse objetivo, as organizações com alto grau de engajamento definiram um modelo de governança claro para garantir que os planos de ação de engajamento dos funcionários sejam executados de forma consistente e empática. Quando se trata do engajamento dos funcionários, a boa governança é definida por seis características. Os esforços para o engajamento dos funcionários devem ser:  o   Participativos: os funcionários estão envolvidos na implementação.  o   Orientados à responsabilidade: não é apenas a liderança e o RH que têm responsabilidade por direcionar o engajamento dos funcionários; essa responsabilidade fundamental também é delegada aos funcionários menos experientes.  o   Transparentes: os funcionários têm uma visão clara de todos os diferentes aspectos do programa de engajamento.  o   Responsivos: o programa de engajamento do funcionário é projetado para exaltar momentos importantes (por exemplo, aqueles que envolvem comunicações sobre prêmios de bônus, decisões de promoção ou saídas da empresa).  o   Inclusivos: os funcionários percebem sua participação na jornada de engajamento da organização e ninguém se sente excluído.  o   Baseados em regras: é implementada uma estrutura política justa para reforçar as ações, com incentivos e consequências, para ajudar a garantir que as ações de engajamento dos funcionários identificadas sejam implementadas adequadamente e que o impacto desejado seja alcançado.  ·         Criado para proporcionar o aprendizado. A iteração com o objetivo de melhoria contínua é um aspecto fundamental da adoção de uma metodologia de design thinking e uma mentalidade experimental na promoção do engajamento dos funcionários: na realidade, o engajamento dos funcionários não é uma iniciativa única, mas uma jornada contínua. Para se sobressair nessa jornada e garantir que os funcionários continuem aprendendo, as organizações com alto grau de engajamento adotam o mecanismo do design de pesquisa progressiva em seus estudos de engajamento de funcionários.  O que é o design de pesquisa progressiva? As organizações com alto grau de engajamento não realizam uma pesquisa de envolvimento de funcionários uma única vez. Elas realizam tais pesquisas regularmente para mapear o progresso e garantir que as vozes dos funcionários sejam continuamente ouvidas. Como o número de perguntas da pesquisa é muitas vezes limitado para garantir uma melhor experiência durante a participação, é essencial selecionar as perguntas certas que reflitam o momento atual. Cada questionário de pesquisa deve ser projetado para alinhar-se com a estratégia global, tendo em mente os objetivos de longo prazo enquanto reflete a evolução natural da mudança dentro de uma organização. Se os líderes seniores quiserem entender como uma transformação organizacional está impactando seus funcionários, as perguntas da pesquisa devem ser planejadas de modo a refletir e capturar as respostas dos funcionários em relação às mudanças progressivas. Por exemplo, as perguntas da pesquisa podem evoluir de acordo com os desdobramentos da transformação organizacional, passando de perguntas iniciais sobre a conscientização dos funcionários sobre as mudanças para perguntas mais provocativas nas rodadas de pesquisa seguintes, relacionadas à compreensão e ao comprometimento dos funcionários com as mudanças.  Conclusão     Fica claro que uma organização que consegue engajar seus funcionários nesta época de instabilidades crescentes gera uma vantagem competitiva. Para ganhar essa guerra cada vez mais competitiva que busca a retenção de talentos, as organizações precisam reforçar e modelar o princípio da empatia adotando o design thinking para projetar experiências de funcionários que sejam significativas e enriquecedoras. Quando as organizações realmente despertam a empatia em seus funcionários e se colocam literalmente no lugar deles, e quando adotam uma abordagem iterativa para iniciativas de engajamento de funcionários com foco no aprendizado contínuo, conseguem construir uma força de trabalho próspera — o que promove o surgimento natural de uma empresa próspera.    1 Estudio de Mercer | Sirota y Engagement Institute,, DNA of Engagement: How Organizations Create and Sustain Highly Engaging Cultures, 2014.  2 Ibid. 

Andy Leung | 21 ago 2018
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