Carreira

A transformação digital já está entre nós, e está afetando empresas de diversos setores em diferentes graus. Para ter sucesso na adoção de soluções tecnológicas, uma organização precisa envolver sua força de trabalho na transformação digital; caso contrário, poderá ficar para trás em relação a seus concorrentes.  Para ajudar a determinar as melhores práticas de abordagem e obter avanços na transformação digital, entrevistamos recentemente gerentes e funcionários que estão na vanguarda da revolução digital. Revelamos duas constatações distintas. A primeira é que a revolução digital está em seus estágios iniciais e ainda não apresentou os profundos efeitos, positivos ou negativos, previstos por tantos.  De certa forma, essa primeira constatação pode ser encarada como uma vantagem, já que nossa segunda conclusão resultante dessas entrevistas é que as estratégias e processos para lidar com as mudanças tecnológicas ainda não estão bem desenvolvidas em muitas organizações, de forma que os problemas e riscos relacionados à transformação digital e ao engajamento da força de trabalho correspondente continuam em destaque. Se as empresas desejam aprimorar de fato sua produtividade, melhorar sua taxa de retorno e produzir resultados profissionais positivos por meio da tecnologia, devem, em primeiro lugar, ajustar sua forma de lidar com as inovações tecnológicas.  Um novo processo integrado para projetar uma força de trabalho para o futuro  Os processos de gestão tradicionais utilizados há anos pelas organizações apresenta um padrão muito sequencial. A estratégia de tecnologia digital (conforme definido por gerentes ou fornecedores) flui para o estágio de implementação, após o qual a força de trabalho é treinada e passa por ajustes (efetuados pelos departamentos de RH). Trata-se de uma abordagem reativa que, com frequência, apresenta divergências entre as metas empresariais e as estratégias da força de trabalho — os departamentos de RH não estão envolvidos na criação de estratégias, que são definidas pelos gestores que, por sua vez, não estão envolvidos no detalhamento das estratégias para a força de trabalho definidas pelos departamentos de RH. Embora essa abordagem possa funcionar em alguns casos, acreditamos que, em se tratando de uma preparação para a revolução digital — com suas mudanças mais complexas e em ritmo acelerado —, é necessária uma abordagem mais dinâmica e mais alinhada.  Propomos um novo modelo integrado, no qual os processos sejam inter-relacionados e tanto o RH quanto a força de trabalho propriamente dita participem da criação de soluções de tecnologia. O objetivo desse processo é associar desde o início a estratégia digital à criação da força de trabalho do futuro. Em vez de uma abordagem sequencial com etapas definidas, o modelo funciona como um ciclo contínuo, sem um início concreto ou um ponto final.  Uma diferença fundamental desse modelo é que tanto a força de trabalho quanto o RH têm direito à participação na definição do problema tecnológico e na seleção de soluções, assim como nos ajustes correspondentes na força de trabalho. O conceito por trás desse sistema é que, se queremos aprimorar a força de trabalho do futuro, devemos incentivar sua participação e modelar a revolução digital em torno de suas necessidades.  Criando A Força de Trabalho do Futuro1  Evidência no 1: Migrando de uma estratégia de desenvolvimento sequencial da força de trabalho para um processo circular integrado Cinco elementos para uma transformação digital bem-sucedida  As empresas são beneficiadas pela criação e implementação da tecnologia de uma forma integrada e ponderada que envolva a força de trabalho. Ao envolver nos estágios iniciais de definição dos problemas, do projeto os trabalhadores com um melhor entendimento, dos processos que podem ser aprimorados, simplificados ou até mesmo eliminados, as empresas podem evitar os gargalos que, mais à frente, acrescentariam custos, reduziriam o aprimoramento contínuo e inibiriam a adesão dos usuários. Além disso, a adoção de processos sequenciais de implementação do projeto de tecnologia, o “velho modelo”, diminui o valor das inovações que poderiam revelar novos e inesperados usos da tecnologia no sentido de aumentar a capacidade digital das organizações. Mais ainda, o fato de deixar os usuários finais/ funcionários fora dos estágios iniciais aumenta a probabilidade de que o novo panorama digital amplie as lacunas entre os vencedores e os perdedores do processo de transformação digital.  As conclusões de nossas entrevistas indicam que toda transformação digital bem-sucedida deve incorporar a um novo modelo holístico os cinco principais elementos a seguir:  1.     O Diretor Digital (CDO) como um fator essencial de transformação: O CDO cumpre o papel de integrador do sistema e facilitador do processo de mudança.  2.     Requalificação proativa da força de trabalho: Treinamento suficiente da força de trabalho e investimentos realizados antes do processo de implementação ajudam a garantir que o funcionário adquira as habilidades e a disposição cultural necessárias para trabalhar com as tecnologias digitais de forma eficaz.  3.     Projeto de tecnologia colaborativo: Os fornecedores, gerentes internos da empresa e funcionários devem definir em conjunto os problemas/oportunidades que a digitalização pode vir a abordar.  4.     Exponenciar a participação humana na inteligência artificial (IA): Considerar as mudanças sistêmicas de processos através de IA (processos de IA pura, mas também com a IA exponenciando a capacidade humana).  5.     Integração da tecnologia aos fluxos de trabalho: As equipes mais próximas do trabalho prestes a ser digitalizado devem ser incorporadas ao projeto já desde o início. Devemos não apenas considerar a automação dos processos existentes, mas também pensar no processo propriamente dito (e otimizá-lo).  É imperativo que as empresas ajam com rapidez para evitar que sua organização seja deixada para trás por concorrentes do seu setor mais bem adaptados ao ambiente colaborativo.  Visão mais aprofundada: o papel do diretor digital (CDO)  À medida que as operações da empresa mudam e se adaptam à revolução digital, a necessidade de novos cargos executivos torna-se prontamente evidente. É aí que entra o Diretor Digital (CDO).  O cargo de CDO foi criado por algumas empresas para projetar e liderar a digitalização estratégica. Ainda assim, existe alguma incerteza em torno das responsabilidades do cargo devido à sua inevitável sobreposição com as funções do Diretor de Informática (CIO) e Diretor de Tecnologia (CTO). Embora nenhum organograma seja igual ao outro, o CDO, de modo geral, deve ser compreendido como um cargo, que combina elementos de um CIO e um CTO para atingir um nível abrangente de autoridade no que se refere à transformação digital em todos os setores da empresa.  O CDO deverá agir como um integrador digital. Além de um extenso conhecimento técnico, o(a) CDO também precisa entender as operações e as considerações organizacionais. Tal combinação de habilidades permitirá que o CDO aborde a tecnologia sob uma perspectiva de projeto e converta dados em ativos estratégicos.  Em nossas conclusões determinamos que, para desempenhar seu cargo com eficiência, os CDOs precisam reunir as três características a seguir:  1.     Ter uma mente curiosa e desafiar continuamente a forma como a organização funciona, além de propor soluções diretas para os desafios identificados.  2.     Dispor de um avançado conhecimento técnico para poderem selecionar e implementar as inovações tecnológicas adequadas.  3.     Entender as interações humanas e tecnológicas para administrar a integração contínua e mudar os processos da nova tecnologia.  Muitas organizações ainda não definiram o cargo de CDO, optando por distribuir suas responsabilidades entre vários executivos e departamentos. No entanto, para poder competir na revolução digital as empresas precisam começar a pensar em como um CDO dedicado poderia afetar suas inovações técnicas e o envolvimento da força de trabalho.  Estudo de Caso  THE SITUATION: Uma grande concessionária de serviços públicos global sediada em Singapura estava enfrentando uma forte disrupção vindo de dentro e de fora da organização. A ativação da internet das coisas nos equipamentos da fábrica resultou em um aumento exponencial tanto do volume quanto da velocidade dos conjuntos de big data provenientes de diversas fontes que deveriam integrar e analisar. Essa situação foi exacerbada pela ambiguidade em torno da segurança, conectividade, acesso e propriedade dos dados. A proliferação de novas tecnologias e a aquisição de novos ativos (fábricas) resultou em uma situação na qual a organização dispunha de várias plataformas incompatíveis entre si. Sua estrutura organizacional também acendeu alguns alertas vermelhos. Seu departamento de tecnologia (TI) era considerado um centro de custos e se reportava ao financeiro. A equipe de TI era composta predominantemente de técnicos gerais, enquanto os especialistas eram terceirizados.  THE SOLUTION: A Mercer foi incumbida de criar uma nova estrutura para o departamento de TI, como parte de uma estratégia mais ampla de transformação digital. Entre as nossas recomendações incluímos: Criação do cargo de Diretor Digital (CDO), para promover um alinhamento de objetivos e das equipes de TI e tecnologia operacional (TO). O cargo de CDO foi projetado para desenvolver uma estratégia digital e ressaltar a importância da transformação digital nas conversas da diretoria, tanto sob o ponto de vista interno (análises empresariais e tomada de decisões) quanto externo (plataformas e interfaces voltadas para o cliente). Um dos principais objetivos do cargo de CDO era garantir que os diretores não apenas tivessem uma visão holística da responsabilidade e do impacto das decisões de tecnologia, mas também que estivessem empenhados em impulsionar resultados que proporcionariam um retorno decorrente dessas decisões.    1 Envolvendo a força de trabalho na transformação digital https://www.mercer.com/our-thinking/career/engaging-the-workforce-in-digital-transformation.html  

Antonis Christidis | 21 ago 2018
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