Carreira

A cidade viva. A cidade conectada. A cidade inteligente. A cidade ágil. A cidade orientada por dados. A cidade integrada. A cidade movida a blockchain. A cidade sustentável. A cidade pronta para o futuro. Não existe falta de visão, inspiração e talento quando se trata das cidades de hoje em dia. Ainda assim, elas devem atrair investimento estrangeiro direto (juntamente com empresas bem cotadas na bolsa de valores, empresas start-ups e grandes talentos) e ter acesso à melhor tecnologia possível para gerar crescimento. Mas o crescimento do PIB mundial não virá das mesmas fontes de sempre. Ele seguirá o destino das futuras cidades inteligentes com maior competitividade, muitas das quais são áreas urbanas esquecidas, com oportunidades para ultrapassar megacidades estabelecidas que já foram, no passado, verdadeiros lares dos funcionários e executivos de maior sucesso mundial. Com o investimento em tecnologias de informação e comunicação que aprimoram a qualidade e o desempenho dos serviços urbanos, tais como energia e mobilidade, essas cidades inteligentes estão competindo pelos trabalhadores altamente qualificados, que sustentarão suas organizações e garantirão o crescimento. As questões encaradas por empregadores e talentos   Na hora de decidir onde trabalhar, morar e criar sua família, esses funcionários priorizam os fatores humanos e sociais citados no recente estudo da Mercer, People First: Driving Growth in Emerging Megacities. Os funcionários tinham que classificar em ordem de importância os 20 fatores de tomada de decisão levando em consideração quatro pilares cruciais: humano, saúde, dinheiro e trabalho. Na hora de decidir em qual cidade morar e trabalhar, os entrevistados classificaram os fatores humanos, como satisfação com a vida em geral, segurança, respeito ambiental e proximidade de amigos e família, como os mais importantes. O estudo também analisa o modo como algumas das cidades mundiais de mais rápido crescimento, desde Kolkata, na Índia, a Lagos, na Nigéria, se desenvolvem economicamente, atraem pessoas, permitem que novos habitantes tenham sucesso e oferecem a seus cidadãos uma oportunidade para uma vida melhor. A partir desses insights, os líderes municipais e legisladores de todo o mundo podem aprender lições valiosas não só sobre o que é necessário para manter como também para promover o desenvolvimento. De fato, em um mundo cada vez mais urbanizado, onde há escassez de talentos altamente qualificados, os empregadores e as cidades estão fazendo importantes perguntas existenciais: ·  O que faz os profissionais se mudarem e ficarem em uma cidade específica? ·  Como os empregadores e as cidades podem reter funcionários talentosos com o alto nível de qualificação exigido pelas empresas start-ups emergentes, pelas futuras gigantes e por marcas globais nos locais promissores? ·  O que, exatamente, os funcionários produtivos querem do empregador e de sua cidade? As respostas podem estar no modo bem-sucedido como as megacidades emergentes mundiais priorizam sua transformação, de uma ideia urbana secundária a um membro de potência mundial. Sendo assim, é importante analisar a comparação de uma amostragem de cidades que mostram alto potencial para ter sucesso e mantê-lo no longo prazo. O que elas têm em comum é o compromisso com a superioridade regional de oportunidade e recursos, de se estabelecerem, à sua maneira, como versões do Vale do Silício, onde os futuros talentos de maior qualificação podem prosperar, construindo vidas com propósito em meio à evolução da inteligência artificial e da tecnologia avançada. De "Cyberbad" a outras candidatas   Um exemplo clássico de megacidade emergente é Hyderabad, capital de Telegana, estado ao sul da Índia. Com oito milhões de habitantes, Hyderabad é a sexta aglomeração urbana mais populosa da Índia, conhecida popularmente como Cyberbad — o "Vale do Silício da Índia" — devido à sua crescente reputação como centro mundial de tecnologia da informação. (As megacidades são definidas como as que possuem 10 milhões de habitantes ou mais; as cidades abordadas neste artigo ou atingiram esta marca ou devem atingir.) Juntamente com a TI, no entanto, Hyderabad está vivenciando o desenvolvimento no setor automotivo e farmacêutico, bem como na sua base agrícola tradicional. Com alto investimento em infraestrutura digital e de propriedade, a cidade está se atualizando para receber empresas de TI, principalmente com o desenvolvimento de sua cidade HITEC, local com instalações de tecnologia de ponta de gigantes americanas de TI. O varejo também teve sucesso, com lojas de marcas nacionais e internacionais abrindo na cidade. Em comparação, a cidade de Chennai, um pouco maior (com 9 milhões de habitantes em 2017 e PIB de US$ 59 bilhões em 2014), é conhecida como a "Detroit da Índia" e lidera o setor automotivo do país; porém, o aumento nos serviços de software, turismo médico, serviços financeiros e fabricação de hardware (juntamente com produtos petroquímicos e têxteis) também contribui para sua amplitude econômica. Ela também é uma importante exportadora de serviços de terceirização de processos comerciais e de TI. Em uma escala econômica absoluta, as megacidades emergentes da China são impressionantes. Com um PIB de US$ 234 bilhões em 2014 e 14 milhões de habitantes em 2017, Chengdu ocupa o primeiro lugar em área metropolitana no oeste da China e prospera com setores emergentes, em particular no setor de preservação de energia e proteção ambiental, que a torna um destino atraente para profissionais qualificados. De fato, a ênfase em setores de "nova energia" (em materiais, automóveis elétricos e híbridos e TI) está impulsionando Chengdu. Enquanto isso, a segunda maior cidade ao leste da China, Nanquim (com PIB de US$ 203 bilhões em 2014 e sete milhões de habitantes em 2017), é dominada pelos setores de serviços, liderados por serviços financeiros, cultura e turismo. TI, proteção ambiental, nova energia e redes de energia inteligentes têm se tornado pilares adicionais de Nanquim, com um grande número de empresas multinacionais estabelecendo centros de pesquisa ali. O índice de desemprego de Nanquim tem ficado abaixo da média nacional do país por vários anos. Do Quênia a Jalisco   Enquanto a China e a Índia podem dominar a escala de economias emergentes, outras regiões geográficas se destacam no mapa das megacidades emergentes. Nairóbi não só é a capital e maior cidade do Quênia, como também está a caminho de um crescimento populacional de quatro milhões em 2017 para 10 milhões até 2030. Com mais de 100 organizações internacionais, entre elas o Programa Ambiental das Nações Unidas e o Banco Mundial, além de sede regional de grandes corporações de fabricação e TI, Nairóbi compartilha sua superioridade agrícola com um pé na economia de hoje e de amanhã. Da mesma forma, Guadalajara (com PIB de US$ 81 bilhões em 2014 e cinco milhões de habitantes em 2017) é maior do que a capital e a maior cidade do estado de Jalisco, no México. É conhecida como o "Vale do Silício Mexicano", segundo o Financial Times, e é considerada a cidade com maior potencial de atração de investimentos no México. É tipo um centro social/cultural, com um Festival de Cinema e uma Feira do Livro internacionais, que complementam o desenvolvimento do setor de alta tecnologia, de fabricação de eletrônicos e produtos químicos, tornando-a um ímã hemisférico que atrai talentos. Cada uma dessas cidades comprova o caso de talentos à sua própria maneira, criando um ambiente de funcionários altamente qualificados que têm sucesso em várias dimensões. Isso requer colocar as pessoas em primeiro lugar e concentrar-se no que mais importa para elas. O estudo da Mercer sobre Megacidades Emergentes mostra que os empregadores geralmente se equivocam sobre o que motiva as pessoas a se mudarem para uma cidade e permanecerem lá: os fatores humanos e sociais são mais importantes do que o dinheiro e o trabalho. Nas cidades emergentes, o modelo de Vale do Silício pode ser uma forte estratégia de inspiração, mas, em cada caso, a cidade deve se comprovar como um local para viver, hoje e no futuro. Publicado originalmente em BRINK News.

David Anderson | 22 ago 2019
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Previdência

Os sistemas previdenciários asiáticos estão enfrentando problemas graves. A região passa por mudanças demográficas causadas por terremotos, juntamente com o envelhecimento da população e a redução das taxas de natalidade. Mas os retornos de investimentos são relativamente baixos devido à incerteza geopolítica e taxas de juros mínimas. Com relativamente poucos sistemas previdenciários sólidos na região, vários países asiáticos terão dificuldades para oferecer aposentadorias adequadas. Os governos precisam tomar medidas positivas agora para reduzir a pressão financeira e evitar conflitos de geração entre os jovens e os idosos. A expectativa de vida dos nascimentos na região aumentou de sete para 14 anos na maioria dos países nos últimos 40 anos, segundo o Índice Global Mercer- Melbourne de Sistemas Previdenciários (MMGPI) 2018, que classifica os sistemas previdenciários em todo o mundo segundo os critérios de adequação, sustentabilidade e integridade. Isso representa uma média de um ano a mais a cada quatro anos. O aumento na expectativa de vida de uma pessoa com 65 anos, nos últimos 40 anos, ficou entre 1,7 ano na Indonésia e 8,1 anos em Cingapura. Vários outros locais no resto do mundo estão enfrentando desafios semelhantes relacionados ao envelhecimento da população e os países têm buscado reformas políticas parecidas. Entre elas estão o aumento na idade de aposentadoria, o incentivo para que as pessoas trabalhem mais tempo, o aumento nos fundos destinados à aposentadoria e a redução das quantias monetárias que as pessoas podem tirar de suas contas previdenciárias antes de atingir a idade mínima para se aposentar. Os resultados do MMGPI 2018 levam à pergunta fundamental: que reformas os governos asiáticos podem implementar para melhorar, no longo prazo, os resultados de seus sistemas de renda para aposentadoria? O ponto de partida natural para criar um sistema previdenciário de alto nível é garantir o equilíbrio certo entre adequação e sustentabilidade. Um sistema que oferece benefícios volumosos no curto prazo tem pouca probabilidade de ser sustentável, enquanto um sistema que é sustentável por muitos anos geralmente oferece benefícios modestos. Sem mudanças nas idades de aposentadoria e idades mínimas para o acesso a pensões de planos de previdência pública e privada, a pressão sobre os sistemas previdenciários aumentará, o que pode ameaçar a segurança financeira oferecida aos idosos. A participação maior das mulheres e trabalhadores mais velhos na força de trabalho é capaz de aumentar a adequação e sustentabilidade. Japão, China e Coreia do Sul estão próximos do fim da lista de classificação do índice Mercer. Seus sistemas previdenciários não representam um modelo sustentável que apoie a aposentadoria das gerações atuais e futuras. Se forem mantidos inalterados, esses países sofrerão conflitos sociais visto que os benefícios previdenciários não serão distribuídos igualmente entre as gerações. O Japão, por exemplo, está engatinhando em direção à reforma de seu sistema previdenciário, aumentando gradualmente a idade mínima de aposentadoria de cerca de 3,4 milhões de funcionários públicos para 65 anos, contra os 60 anos atuais. Os aposentados japoneses podem escolher agora começar a receber sua aposentadoria a qualquer momento entre as idades de 60 e 70, com salários mensais mais altos oferecidos àqueles que começarem aos 65 anos ou mais. Dona da maior expectativa de vida e menor taxa de natalidade mundial, a população do Japão deve diminuir. Essa difícil situação já vem causando escassez de habilidades, o que terá impacto futuro na redução da base da receita tributária do Japão. O governo japonês poderia melhorar seu sistema previdenciário com o incentivo a níveis mais altos de poupanças familiares e com o aumento contínuo no nível de cobertura da previdência estatal, visto que 49% da população em idade ativa não é coberta pelos planos de previdência privada. A inclusão do requisito de que parte do benefício da aposentadoria deve ser considerada uma fonte de renda e não uma quantia única melhorará a sustentabilidade geral do sistema de previdência social, assim como a redução da dívida pública como uma porcentagem do produto interno bruto, já que isso aumenta a probabilidade de manutenção do nível atual de pagamentos de aposentadoria. A China enfrenta problemas diferentes. O sistema previdenciário único da China é composto por diversos planos para a população rural e urbana, bem como para trabalhadores rurais migrantes e funcionários do setor público. Os sistemas urbano e rural têm uma pensão básica de pagamento no momento da utilização que consiste em uma conta composta (por contribuições do empregador ou despesas públicas) e contas individuais custeadas (por contribuições do funcionário). Alguns empregadores também oferecem planos complementares, principalmente nas áreas urbanas. O sistema previdenciário chinês poderia ser aprimorado aumentando a utilização das contribuições dos trabalhadores nas pensões, de modo a reforçar a proteção geral de aposentadoria dos trabalhadores e elevando o auxílio mínimo dos aposentados mais pobres. Também deve ser incluído o requisito de que parte do benefício da aposentadoria complementar deve ser considerado uma fonte de renda. Mais opções de investimento devem ser oferecidas aos pensionistas de modo a permitir maior exposição aos ativos de crescimento, enquanto os planos de aposentadoria devem melhorar sua comunicação com os membros. Hong Kong deve considerar a inclusão de incentivos fiscais para estimular as contribuições voluntárias dos membros, aumentando assim a quantia economizada para a aposentadoria. Além disso, também deve exigir que parte do benefício da aposentadoria seja considerada uma fonte de renda. Os trabalhadores mais velhos devem ser mantidos no mercado de trabalho à medida que a expectativa de vida aumenta. A Coreia do Sul sofre com um dos mais fracos sistemas previdenciários para a população menos favorecida economicamente, contabilizando uma porcentagem do salário médio de apenas 6%. Esse sistema seria beneficiado se melhorasse o nível de auxílio oferecido aos pensionistas mais pobres, incluindo o requisito de que parte do benefício da aposentadoria de planos privados seja considerada uma fonte de renda e aumentando o nível total de contribuições. O sistema previdenciário bem estruturado de Cingapura tem a melhor classificação na região e já viu melhorias na sustentabilidade. Seu sistema de aposentadoria, o Fundo Central de Previdência (CPF, Central Provident Fund), oferece flexibilidade a seus membros, que incluem todos os habitantes e residentes permanentes empregados de Cingapura. Porém, é possível fazer mais. Deveriam ser reduzidos os obstáculos para a criação de planos conjuntos corporativos de aposentadoria com aprovação fiscal e o CPF também deveria ser aberto a trabalhadores temporários não residentes, que compõem mais de um terço da força de trabalho. A idade em que os membros do CPF podem acessar suas economias também deveria ser elevada. Uma vez que os sistemas previdenciários são um problema que atravessa gerações, eles exigem uma perspectiva de longo prazo. Os sistemas previdenciários, um dos maiores investidores institucionais em qualquer mercado, devem reconhecer cada vez mais a importância de serem bons administradores do capital a eles confiado, gerenciando, inclusive, riscos como a mudança climática, por exemplo. Com o envelhecimento da população asiática e sua contínua produtividade atingindo os 70 e 80 anos de idade, é fundamental melhorar a oferta de uma renda de aposentadoria adequada e sustentável. Elevar a idade mínima de aposentadoria, ampliar a cobertura dos planos de aposentadoria privada para os trabalhadores e incentivar o planejamento financeiro e as economias antecipadas devem ser o foco dos empregadores e legisladores. Artigo publicado originalmente em Nikkei Asian Review.

David Anderson | 03 abr 2019
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Inovação

As economias em crescimento estão atingindo em cheio o mundo dos negócios e o efeito cascata não deixará nenhuma organização ilesa. Embora as filosofias convencionais de negócios ajudem alguns líderes a navegar por águas turbulentas, o verdadeiro sucesso em panoramas de rápida mudança vai muito além de qualquer currículo de escolas de negócios.  Não importa se você é o líder de uma startup ou de uma empresa da Fortune 500, estamos todos lidando com ciclos de novidades curtos e sem fronteiras, urbanização acelerada, novas tecnologias, a criação de market places e uma abundância de capital barato. No meio disso tudo, estamos trabalhando para resolver o mesmo problema de base: como podemos ser relevantes em um mundo acelerado?  Para responder a essa pergunta, algumas pessoas se voltarão para os princípios da escola de negócios, mas encontrar soluções para essa questão profunda vai além de qualquer mudança nas operações, da adoção de tecnologia e da estrutura de negócios. Ela exige uma solução menos tangível. Os líderes e as empresas que procuram ser relevantes devem adotar mindset e cultura de crescimento — a visão prospectiva, a coragem e a criatividade para identificar e tomar para si novas oportunidades e fazê-lo de forma sustentável.    Passo 1: Reconhecer a Necessidade de Mudança  As potências ocidentais que historicamente dominaram a economia mundial estão “passando o bastão” da liderança econômica global para as economias em crescimento da Ásia, Oriente Médio, África e América Latina. Essas economias estão virando o mundo dos negócios pelo avesso. É fenomenal constatar que essas regiões contribuíram com mais de 80%1 do crescimento econômico global desde a crise financeira de 2008. Em 2050, elas dominarão as dez maiores economias do mundo2.  Além do lugar onde o mundo está fazendo negócios, também estamos vendo grandes mudanças em como os negócios são feitos. A mobilidade e as mídias digitais e sociais estão transformando a experiência do cliente, desestabilizando os setores e as empresas. Diante de tudo isso as competências e a demografia da mão de obra precisarão mudar para acompanhar o fluxo. O crescimento da tecnologia e de soluções móveis na Ásia e na África, por si só, é impressionante. Está mudando fundamentalmente não apenas a forma como os pagamentos são feitos, mas sistemas inteiros de interação social e empresarial.  O resultado é que o mundo está mudando. Rápido. Líderes dotados de um mindset de crescimento querem amplificar as escolhas estratégicas e estimular a inovação. Eles sabem que, tendo um propósito claro e mantendo as pessoas no centro de seus objetivos, podem usar o ambiente externo em seu próprio benefício. Líderes inspirados pelo potencial liberado, pelas novas esferas de atuação e pelas possibilidades competitivas, aqueles que não desanimam com os desafios que acompanham essa modernidade, serão os que terão sucesso.  Passo 2: Adotar uma Nova Maneira de Pensar     Em sua essência, um mindset de crescimento é uma crença profundamente arraigada que influencia como as decisões são tomadas. Aqueles dotados de um mindset de crescimento sentem-se encorajados por desafios, que são percebidos por eles como oportunidades para expandir seu ponto de vista, aprender algo novo e melhorar com a experiência. E ao fazer isso, eles encontram um crescimento sustentável para os negócios mesmo nos ambientes mais difíceis.  Em contrapartida, aqueles que não têm esse mindset estão ameaçados e paralisados pela incerteza. Tomemos como exemplo o estudo de caso de Carol Dweck que envolveu CEOs de mindset fixo em Mindset: The New Psychology of Success. No livro, ela explica como o mindset fixo nos ajuda a entender de onde vêm os egos e por que eles se tornam autodestrutivos. Referindo- se a CEOs de mindset fixo, Dweck diz que eles começam a acreditar que algumas pessoas são superiores e têm a necessidade de provar e demonstrar sua superioridade usando seus subordinados para alimentar essa necessidade, em vez de estimular o desenvolvimento de seus funcionários3. Ao não incorporar a diversidade de pensamento ou ser receptivo a visões controversas, no final, os líderes da mindset fixo sacrificaram o sucesso de longo prazo de suas empresas ou, pior ainda, levaram-nas à extinção.  A fim de fomentar mudanças significativas e manter a competitividade no cenário global em expansão, os líderes de sucesso não se tornam vítimas de uma mentalidade limitada. Eles devem continuar a buscar o sentido das coisas, provocar o crescimento e ter uma inclinação incansável para a realização.    Passo 3: O Acúmulo Leva ao Exponencial – Distribua Amor e Reúna ua Equipe  Os líderes realmente bem-sucedidos dizem que são necessárias “1.000 boas decisões”. Isso está relacionado ao efeito acumulado ao longo do tempo de superação da oposição, tomando decisões da mais alta qualidade a cada instante. Um mindset de crescimento aberto consistentemente aplicado a um portfólio de negócios e sustentado ao longo do tempo levará a um crescimento exponencial. Exatamente como acontece com os juros compostos, a decisão de crescimento aplicada sobre a decisão de crescimento aplicada sobre a decisão de crescimento e assim por diante, em toda a organização, levará a uma vantagem competitiva acelerada.  Embora o conceito de um mindset de crescimento seja de natureza simples, fomentar essa mentalidade consistentemente entre os funcionários é um desafio. A pesquisa da Mercer conduzida entre 800 organizações, em 57 países e 26 setores, revelou que apenas dois em cada cinco funcionários dizem que sua empresa tem uma proposta de valor atraente e diferenciada. Com base nessa pesquisa, a Mercer desenvolveu o Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption. Este modelo enfatiza que, em tempos de mudança, as organizações precisam desenvolver uma cultura de “crescimento focado” ou mindset de crescimento – capacitação dos funcionários, foco na inclusão, conectividade e inovação4.  Para os líderes, avançar e estimular essa perspectiva deve ser uma prioridade. Estudos indicam que os funcionários em uma cultura mindset de crescimento expressaram 47% mais confiança em suas empresas do que aqueles em empresas de mentalidade fixa; são 34% mais propensos a ter um senso de responsabilidade e compromisso com o futuro de sua empresa; mostram aprovação 65% maior para eventuais riscos assumidos pelas empresas; e demonstram concordância 49% maior para a promoção de inovação por parte das empresas5.  O desenvolvimento da mentalidade e da cultura de crescimento começa com discussões sobre o assunto. A paixão é contagiosa. Os grandes líderes inspiram os outros compartilhando suas visões. Com uma abordagem narrativa convincente, os líderes podem provocar mudanças, não por ordem executiva, mas por algo maior, indo além das narrativas de lucro e ressaltando o porquê. Como Simon Sinek disse: “Se você fala sobre o que acredita, atrai pessoas que acreditam no que você acredita”.  Passo 4: Alcançar Crescimento Exponencial  O potencial inerente ao fato de ser relevante para o nosso mundo em mudança é extraordinário. As economias em crescimento respondem por 90% da população mundial com menos de 306 anos, o que significa que 85% da população global em idade ativa estará nas economias em crescimento até 20307. Não surpreende que o número de multinacionais de economias em crescimento na lista Global Fortune 500 tenham tenham tido um aumento de 240% entre 2005 e 20138; ou que esses mercados devam representar quase 60% do PIB mundial até 20309.  Ter um mindset de crescimento abre portas para oportunidades nos mercados existentes e para muitas novas fronteiras. As empresas e os líderes, que preveem e atendem às necessidades do mercado nas regiões do globo que apresentam rápido crescimento, alcançarão e inspirarão muito mais pessoas. Elas demonstrarão seu valor— não apenas em sua própria região, mas em todo o mundo.  Para citar o autor ruandês Bangambiki Habyarimana: “Quebre em pedaços, seja qual for a doutrinação e a programação que o mantém refém. O mundo é seu. Tome posse dele”. Os líderes empresariais de hoje têm a oportunidade de criar um futuro que antes era inconcebível. À medida que a tecnologia e a globalização dissolvem as fronteiras entre nós, devemos também dissolver as fronteiras do nosso próprio pensamento. O tempo para cultivarmos mindset e cultura de crescimento é agora.  Referências 1 International Monetary Fund. (2016, February 04). The Role of Emerging Markets in a New Global Partnership for Growth by IMF Managing Director Christine Lagarde.   https://www.imf.org/en/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp020416#P27_3292     2 PWC. (2015). The World in 2050 Will the shift in global economic power continue?.   https://www.pwc.com/gx/en/issues/the-economy/assets/world-in-2050-february-2015.pdf 3 Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books, 2007. Print. 4 Mercer. (2017). Thrive Model: How to Win in an Age of Disruption.   http://www.mercersignatureevents.com/ASIAHR2017/hongkong/agenda.shtml 5 Senn Delaney. (2014). New Study Findings, Why Fostering a Growth Mindset in Organizations Matters.   http://knowledge.senndelaney.com/docs/thought_papers/pdf/stanford_ agilitystudy_hart.pdf 6 Euromonitor International. (2014, May 30). Emerging Markets Account for 90% of the Global Population Aged Under 30.  http://blog.euromonitor.com/2014/05/emergingmarkets- account-for-90-of-the-global-population-aged-under-30.html 7 Lam, David. (2014). The Demography of the Labor Force in Emerging Markets.  https://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2014/2014Lam.pdf 8 GE Reports. (2014, June 20). The Rise of Emerging Market Startups.  https://www.ge.com/reports/post/93343731983/the-rise-of-emerging-market-startups/ 9 OECD. (2010, May 26) Economy: Developing countries set to account for nearly 60% of world GDP by 2030, according to new estimates.   http://www.oecd.org/dev/pgd/economydevelopingcountriessettoaccountfornearly60ofworldgdpby2030accordingtonewestimates.html

David Anderson | 24 jul 2018
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