Carreira

A cultura é a maneira como as pessoas entendem o mundo. Das ruas similares de Mumbai e das praias brasileiras às luzes de neon de Tóquio e aos ritmos da Cidade do México, a cultura é que nos dá a nossa identidade. A cultura também pode ser entendida no coletivo. Nações, regiões e locais de trabalho têm culturas que definem os indivíduos que constituem seus coletivos. Quando grupos de pessoas se comportam segundo uma compreensão compartilhada de valores e sensibilidades, estão contribuindo para uma cultura. Empresas de economias em crescimento devem agir agora para estabelecer culturas empresariais prósperas que acolham as oportunidades emergentes de um mundo em transformação digital. Construir consenso em toda a empresa   A economia global em evolução proporciona às nações em crescimento um acesso inédito a um mercado internacional sem fronteiras. O ritmo rápido das mudanças, entretanto, coloca muitos líderes empresariais em conflitos relacionados ao valor e ao papel da cultura para o seu sucesso financeiro. Essa falta de consenso pode embaçar a visão de uma empresa, bem como confundir sua força de trabalho e a base de consumidores. Diretores executivos, gerentes e profissionais de RH em empresas por todo o mundo muitas vezes têm diferentes interpretações quanto ao que a cultura significa para a lucratividade. As conclusões de uma pesquisa conduzida pela Mercer, "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", que teve como foco transações de fusões e aquisições, oferecem às empresas de economias em crescimento informações valiosas sobre a complexidade da construção de consenso sobre a cultura:  Diretores executivos classificam a governança e os processos decisórios como os componentes mais importantes da cultura (60%).  Consultores independentes acreditam que a gestão (mensuração) do desempenho pode e deve desempenhar um papel na promoção da mudança organizacional e na definição da cultura (45%), enquanto apenas 18% dos profissionais de RH concordam. Profissionais de desenvolvimento corporativo (41%) acreditam que a tolerância ao risco e a gestão podem minar uma transação. Os profissionais de RH classificam a colaboração (69%) e dar autonomia (54%) como os componentes mais importantes da cultura. Empresas de economias em crescimento devem ser proativas em definir quem são como uma cultura. A cultura valoriza a inovação tecnológica e as contribuições dos empregados, ou é avessa ao risco e estritamente hierárquica? A empresa enfatiza o esforço individual ou o trabalho em equipe? É focada no crescimento internacional ou na importância regional? É rebelde e irreverente ou humilde e séria? Qual é a definição de sucesso, e como os empregados e clientes são considerados nessa definição? Uma cultura corporativa efetiva começa com a construção do consenso entre a liderança, a força de trabalho e as operações. Articule claramente uma razão de ser   Todo líder empresarial e todo empregado deve ser capaz de responder à pergunta: Por que você trabalha aqui? A resposta para essa pergunta que leva à reflexão compele as pessoas em uma empresa (dos principais tomadores de decisão a trabalhadores em todos os níveis) a internalizar a razão pela qual a empresa existe. Essa compreensão proporciona sentido e contexto em relação a por que um indivíduo escolhe ser parte da empresa e da sua missão. Em seguida, os líderes da empresa devem articular essa razão de existir na forma de objetivos estratégicos que ilustrem o valor de mercado que a empresa oferece, para quem oferece e como oferece. Os objetivos estratégicos devem se encaixar no orçamento e no cronograma da maneira como são compreendidos por todos os empregados, unificando todos em uma jornada colaborativa buscada segundo um sistema de valores compartilhado. Na Ásia (excluindo o Japão), de acordo com o relatório "Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value", 67% dos entrevistados acreditam que a colaboração é um dos comportamentos principais em culturas de trabalho de alto desempenho. Na América Latina, 65% dos entrevistados concordaram. Entretanto, "colaborativo" não entrou na lista dos cinco principais motivadores para as culturas de trabalho de alto desempenho entre os entrevistados japoneses. É essencial para empresas de economias em crescimento estabelecer culturas internas fortes antes de tentar causar impacto na competitiva economia global. Contudo, a cultura interna pode ser inspirada por diversas influências, incluindo a geografia. Por exemplo, o Alibaba, sediado em Hangzhou, tem uma cultura muito diferente da do Tencent, sediado em Shenzen. Uma cultura forte capacita as empresas a se diferenciarem dos concorrentes e responder com eficiência à adversidade, ao risco e a flutuações incontroláveis da economia. Decidir como abordar os riscos e lidar com os desafios não apenas revela os valores culturais de uma empresa, como também dá aos empregados e partes interessadas uma causa comum que constrói a coesão. Uma cultura interna claramente articulada é fundamental para a longevidade. Para empresas que pretendem estabelecer e fortalecer suas culturas em diferentes países, possuir uma compreensão fundamental das nuances geográficas, como por exemplo a colaboração, pode se mostrar crítico para definir e alcançar com sucesso os seus objetivos estratégicos. Dê autonomia a líderes que vivam a promessa   A liderança é o alicerce de toda cultura interna próspera. Na verdade, o relatório da Mercer revela que, na Ásia (com exceção do Japão), 69% dos entrevistados indicaram que "como os líderes se comportam" era o número 1 entre os "principais motivadores" para uma cultura organizacional saudável; na América Latina, a resposta foi de 64%. O Japão liderou o grupo, com uma resposta significativa de 74% afirmando a importância da liderança para as culturas do local de trabalho. O sucesso das empresas muitas vezes pode ser conectado diretamente a líderes que incorporam e comunicam os valores da empresa aos empregados e clientes. Tanto o Alibaba quanto o Tencent são conhecidos por seus respectivos líderes, Jack Ma (agora aposentado, claro) e Pony Ma. A liderança proporciona a visão, a energia e a direção. Para culturas corporativas, é de importância crítica avaliar e selecionar os líderes que melhor representam os valores e promessas da empresa. Isso nem sempre significa escolher o executivo mais realizado ou mais popular, e sim aquele com a melhor química, como em qualquer relacionamento, aquele que produz inspiração, criatividade e motiva os outros para que se esforcem. Líderes efetivos demandam prestação de contas de todos os empregados, incluindo eles próprios. Presidentes, diretores executivos e gerentes devem se comportar de acordo com os valores e padrões da empresa que representam. A liderança valida a cultura ao exercitar a visão e as expectativas dessa cultura. Líderes hipócritas que não lideram pelo exemplo desmotivam os empregados e minam o respeito do público pela marca como um todo. Uma cultura que valoriza a distribuição justa da prestação de contas cria empatia e responsabilidade. Quando as pessoas sentem pertencer a algo significativo e maior do que elas próprias, transferem essa boa vontade para o seu trabalho. Culturas fortes produzem qualidade nos produtos, serviços e experiências dos clientes. Alinhe a visão com as pessoas e as operações   A cultura é a força intangível que conecta grandes empresas. Entretanto, a natureza etérea da cultura a torna frustrantemente elusiva para muitas empresas, especialmente nas economias em crescimento, onde essas culturas estão entrando em uma nova era de pressões globais e transformação digital. Dhruv Mehra, Líder de Fusões e Aquisições para o Sudeste da Ásia na Mercer, explicou em um webcast sobre o relatório acima: "A cultura é como o clima. Gostamos de falar sobre o tempo, reclamar do calor e culpá-lo pelas coisas. Mas na verdade não temos a menor intenção de fazer nada a respeito e, francamente, nem temos o que fazer. Mehra continua explicando que as empresas não podem se dar ao luxo de tratar a cultura como o clima, porque estão deixando de produzir grandes quantidades de dinheiro e valor. A cultura, na sua essência, é uma plataforma operacional para as pessoas trabalharem juntas. É o epicentro do poder coletivo de uma organização. Embora as culturas empresariais possam ser intangíveis, podem ser facilmente reconhecidas nos olhos e nos comportamentos dos empregados e dos clientes. A cultura é tudo, de uma força de trabalho que entende o seu propósito e um único empregado que se sente realizado profissionalmente a clientes leais que sempre voltam. Cultura é quando as pessoas se reúnem e fazem alguma coisa que lhes dá um significado. A cultura é a razão pela qual uma empresa existe.

Dhruv Mehra | 07 mar 2019
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Investimentos

A globalização continua a moldar o setor de serviços financeiros, exigindo que as empresas internacionalizem suas operações e expandam sua presença em todo o mundo. Na era pós-crise financeira mundial, a maioria das empresas de serviços financeiros dedicou um olhar atento a suas estruturas corporativas e presença global. Mais recentemente, o Brexit e uma guerra comercial iminente têm feito com que as empresas de serviços financeiros considerem a seleção de locais não tradicionais que poderiam agitar um setor construído sobre o poder e o prestígio das tradições de longa data. Centros financeiros venerados como Londres, Nova York e Tóquio têm reputações e credibilidade renomadas, mas também são incrivelmente caros e congestionados, em um mundo que está se tornando cada vez mais ágil, descentralizado e consciente de custos. Outro elemento importante que acelerou esta tendência é o desenvolvimento do setor fintech, que promete transformar os modelos de negócios tradicionais e as formas com que estas empresas interagem com seus clientes até o momento. A FinTech está prestes a revolucionar o setor bancário convencional e o engajamento do consumidor por meio de plataformas e aplicativos avançados que agilizarão os pagamentos móveis e as transações de empréstimos peer-to-peer, bem como modernizará a maneira como as pessoas investem em ações, criptomoedas e como realizam outras transações financeiras pela internet através de seus smartphones. Esta descentralização do setor apresenta oportunidades sem precedentes, especialmente para o crescimento ou para economias emergentes. Determinar exatamente onde, e como, estabelecer uma nova presença em diferentes estados, países ou culturas exige uma complicada mistura de fatores críticos que poderiam — sem aviso prévio — devastar não só o risco de expansão, mas toda a marca e organização. A chave para compreender qualquer situação complexa é dividi-la em seus elementos centrais e examinar, de todos os ângulos, como esses elementos estão conectados e como acarretam o sucesso ou fracasso. Para empresas de serviços financeiros, a seleção eficaz do local requer uma equipe coesa que ofereça um conjunto diversificado de conhecimentos e competências em tudo, desde o mercado imobiliário e legislação tributária internacional até engenharia ambiental e logística da cadeia de fornecimento. Navegar este nível de sofisticação requer diligência extraordinária. Abaixo apresentamos uma lista de sete desafios da seleção do local que as empresas de serviços financeiros devem resolver para evitar gastos dispendiosos ou até danos permanentes às suas marcas. 1.     Diferenças culturais: a comunicação transcultural representa uma variedade de desafios invisíveis e inesperados, visto que pessoas diferentes podem experimentar a mesma interação e ainda sair dela com conclusões e impressões totalmente diferentes. As seleções do local exigem discussões aprofundadas sobre temas elaborados como normas e regulamentos de licenciamento locais, problemas de construção e serviços públicos, além de outros assuntos culturalmente sensíveis sobre leis trabalhistas, questões políticas e protocolos financeiros. Cada equipe de seleção do local deve ter membros que sejam fluentes na língua e cultura das regiões selecionadas. 2.     Requisitos mal definidos: cada escolha do local é única e apresenta o seu próprio conjunto particular de desafios e obstáculos. Diversas vezes, as empresas de serviços financeiros negligenciam detalhes importantes no seu ímpeto por expandir sua presença e impressionar as partes interessadas. Equipes inteligentes de seleção do local contam com um sistema de freios e contrapesos integrado para garantir que os requisitos estejam claramente definidos e priorizados durante todo o processo, desde a descoberta até as negociações finais. Considerar simultaneamente vários locais ajuda as equipes a respeitar um escopo definitivo dos requisitos que devem ser confirmados com cada avaliação de local. Se os requisitos iniciais não estiverem claramente definidos e delineados, todo o projeto será colocado em risco. 3.     Falta de transparência: as seleções do local envolvem um vertiginoso número de pessoas, opiniões e insights profissionais que nem sempre se alinham ou se conectam de forma produtiva. As falhas de comunicação podem impactar todos os níveis do processo e resultar em erros dispendiosos que podem exigir tempo e dinheiro acima do planejado para corrigi-los. As equipes de seleção do local devem assegurar a aplicação de protocolos que garantam que todos os critérios sejam medidos por meio de dados e parâmetros objetivos. Todos os seres humanos estão propensos ao erro, então as equipes de seleção do local devem seguir diretrizes rígidas que protejam a integridade e a transparência das fontes de dados e procedimentos de pesquisa, bem como a divulgação e análise das informações. 4.     Investigação incompleta: as seleções do local impactam um amplo espectro de partes interessadas, e deve-se consultar cada uma delas cuidadosamente. A maioria dos casos de pesquisa incompleta é o resultado de falhas ao solicitar a plena participação de todas as partes interessadas — e não apenas as prontamente óbvias. Além dos decisores e habitantes das nações e municípios de destino, e suas respectivas entidades reguladoras, as equipes de seleção do local devem considerar municípios vizinhos, organizações de desenvolvimento econômico e de trabalho, bem como outros grupos relevantes da comunidade, políticos ou do setor. Abordar as prioridades destas partes interessadas desde o início é a chave para uma seleção do local bem-sucedida. 5.     Subestimar o impacto operacional total: a escolha do local é uma iniciativa de uso intenso de recursos, e é fácil que as empresas subestimem o impacto total que o processo poderá ter sobre as operações e prioridades atuais. Até mesmo a menor realocação de capital humano, tecnologia ou outros ativos pode repercutir em toda uma empresa e seus parceiros externos de maneiras que interferem em importantes relações e rotinas. Antes de iniciar o processo de seleção do local, as empresas devem realizar um teste de estresse que identifica as pessoas e os processos com maior[AA1]  probabilidade de serem afetados pelos procedimentos de seleção do local. 6.     Supervisão inadequada: a liderança eficaz é a chave para executar um projeto bem-sucedido de seleção do local. Os numerosos grupos e pessoas que contribuem para as decisões de seleção do local tornam esta operação altamente suscetível a silos de fluxo de trabalho, fragmentação de dados e benchmarks de desempenho negligenciados. As equipes de seleção do local devem ter uma entidade responsável pela prestação de contas em todos os níveis — desde definir os requisitos e avaliar as comunidades para análise da tributação/setor imobiliário até a aquisição final do local. Os mecanismos de supervisão devem ser implementados desde o início para impedir que dados ou processos corrompidos contaminem discussões e decisões subsequentes. 7.     Integridade da marca: a expansão das operações para aumentar a presença global de uma empresa de serviços financeiros é uma busca muito pública, cara e de grande importância. As notícias sobre uma falha na seleção do local se espalham rapidamente em todo o setor e em todo o mundo. As empresas de serviços financeiros que “fazem isso errado” sofrem danos catastróficos à sua identidade de marca e ficam associadas a percepções de incompetência, má gestão e tomada de decisão inapropriada. As equipes de seleção do local devem trabalhar com empresas de mídia para conduzir a narrativa sobre a eficácia e os benefícios da seleção do local. As empresas que “fazem certo” elevam a sua marca acima da concorrência e podem gerar negócios e lucros futuros com base em uma operação de seleção do [AA2] local bem planejada. Em conclusão, as empresas de serviços financeiros devem se lembrar que cada projeto de seleção do local é uma iniciativa singular que exigirá flexibilidade, perspicácia e vontade de aprender. Usar as mesmas estratégias e fazer as mesmas perguntas gerais são uma receita para o fracasso. No entanto, implementar uma estratégia imparcial, dinâmica e abrangente identificará os desafios desde o início, possibilitará soluções realistas e otimizará todo o processo. A conscientização situacional deve ser observada em todos os momentos, por todos os membros da equipe. Afinal de contas, as seleções do local bem-sucedidas são aquelas em que as pessoas prevalecem sobre o lugar.

Mario Ferraro | 15 nov 2018
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