Lewis Garrad

Lewis Garrad

Líder de Engajamento em Growth Markets, da Mercer I Sirota

Portuguese: Lewis lidera a área de consultoria de pesquisa e engajamento da Mercer para Growth Markets, onde ajuda as organizações a alcançar suas metas organizacionais através do desenvolvimento de programas de feedback e engajamento de empregados. Ele é qualificado pela British Psychological Society como Psicólogo Ocupacional.

Artigos

CAREER + RETIRE

Engajamento dos funcionários: agora é pessoal

O engajamento dos funcionários tornou-se um tópico crucial no RH nos últimos 10 anos depois que os líderes aprenderam duas ideias fundamentais de gestão: ter os melhores talentos é essencial para o sucesso de qualquer organização e ter uma força de trabalho altamente engajada é o caminho mais eficaz para fazer com que esses talentos produzam o que é necessário. O resultado é que muitas organizações investem agora em programas que promovem o engajamento, geralmente por meio de uma pesquisa anual de feedback dos funcionários. Porém, muitas delas ainda têm dificuldades de aumentar o engajamento e a produtividade na sua força de trabalho não importa o quanto os líderes e o RH prestem atenção nisso. A inércia organizacional (ou "arrasto") é um fenômeno comum que afeta o avanço em vários níveis.1 A maioria das organizações acha que as pessoas preferem manter o status quo em vez de se esforçar para uma mudança real. Isso fez com que vários líderes de RH explorassem quais fatores criam um engajamento dos funcionários mais relevante e significativo. O que diz a ciência?   Em uma metanálise recente, os cientistas resolveram pesquisar quanto do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade.2 Com tantas organizações se concentrando em fatores culturais e ambientais, eles se perguntaram até que ponto as diferenças individuais influenciavam a maneira na qual as pessoas se engajavam com a organização. A análise mostrou que aproximadamente metade do engajamento pessoal no trabalho é ditado pela personalidade, sendo que as pessoas empolgadas, otimistas e conscientes geralmente exibem níveis mais altos de engajamento. Essa descoberta nos ajuda a compreender por que o engajamento pode ser tão difícil de mudar. Se metade do engajamento é ditado pela personalidade, então as iniciativas organizacionais voltadas para as práticas ou ambiente de trabalho só podem ter sucesso se incluírem algum impacto no nível individual. Se o engajamento é acionado pela percepção e personalidade do funcionário, é preciso que ocorra uma mudança no nível gerencial. As iniciativas devem ser implementadas direcionadas ao funcionário como indivíduo, de modo que ajude a criar uma conexão mais forte entre ele e o trabalho realizado. Também precisam ocorrer mudanças culturais e coletivas para melhorar as condições, como bem-estar, colaboração, criatividade e produtividade. Isso não significa que contratar pessoas com potencial de engajamento seja uma estratégia para o sucesso. Um recurso extremamente importante é a diversidade em uma organização. As pessoas mais céticas e críticas podem ter mais dificuldade de se engajar, mas elas têm muito mais chances de mudar seu status quo. Essas pessoas são igualmente importantes para se ter no local de trabalho e removê-las não é uma abordagem eficaz. Planejamento da tarefa pode tornar o trabalho mais envolvente   Recentemente, a equipe de RH do Facebook publicou uma pesquisa que analisava alguns dos motivos por que as pessoas saem da empresa.3 O principal deles é que os funcionários acham que o trabalho diário realizado é menos interessante e envolvente do que desejam. Para o Facebook, não são os gerentes que não são envolventes, são as tarefas. Entretanto, o planejamento da tarefa é algo que os gerentes normalmente fazem, e o fazem de modo insatisfatório. Eles raramente recebem qualquer orientação sobre como fazer isso, principalmente se comparado à quantidade de treinamento que recebem sobre outros fatores, como gestão de desempenho. Mas o planejamento da tarefa tem potencial para ser a função mais importante na gestão de pessoas. À medida que a Inteligência Artificial se torna mais acessível, as organizações terceirizarão o trabalho transacional. Isso gera grandes oportunidades de repensar como o trabalho é feito, o que significa que podemos realmente usar a tecnologia para nos ajudar a replanejar as tarefas a fim de torná-las mais interessantes e envolventes. A segunda oportunidade nessa área é adotar a gestão baseada em evidências. A ciência por trás do planejamento eficaz de tarefas já está bem estabelecida. A implementação de um processo e estrutura simples é importante na capacitação de gerentes para avaliar o atual planejamento da tarefa e para melhorar a qualidade de trabalho criada. Embora o planejamento do trabalho possa parecer uma tarefa fácil para os gerentes, pouquíssimos funcionários seguirão a descrição específica do cargo. Ao tornar o planejamento da tarefa um processo colaborativo entre gerente e funcionário, a pesquisa mostrou que as pessoas que criam suas funções são mais engajadas, produtivas e veem mais significado no que fazem. Carreiras podem conectar os funcionários com o futuro da sua organização   Há anos a maioria das organizações tem se concentrado no plano de carreira. Análises de talentos, portal de empregos internos, conversas sobre o desenvolvimento da carreira com seu gerente, tudo isso foi concebido para permitir uma visão mais otimista sobre o avanço na carreira. O problema é que essas ações não funcionam tão bem como deveriam. Por quê? Porque muitas pessoas não conhecem as reais opções de carreira disponíveis a elas naquele momento, e as carreiras disponíveis agora são rapidamente ultrapassadas à medida que a organização muda a estrutura e os requisitos. As carreiras cuidadosamente planejadas acabam se tornando irrelevantes uma vez que mudam as demandas por talentos. Esse é um assunto bem difícil. Até mesmo os educadores nas escolas e universidades enfrentam esse problema: quais empregos e carreiras futuras estão disponíveis para os alunos agora e estarão amanhã? As constantes mudanças sociais, tecnológicas e econômicas deixam essa pergunta sem resposta. Os negócios têm a melhor oportunidade de ajudar com esse desafio, mas isso requer uma mudança no enfoque: dos trabalhos para as habilidades. Se as organizações puderem parar de pensar nos trabalhos como uma lista de funções e passar a vê-los como um conjunto de habilidades adaptáveis que oferecem valor aos clientes, então poderemos começar a saber onde estão, no negócio, as habilidades importantes que podem ser repassadas. Fazer essa mudança também ajuda os líderes a conversar com os funcionários de uma maneira diferente sobre o avanço na carreira. Com a tecnologia, podemos ajudar as pessoas a verem as importantes habilidades que possuem, as habilidades que estão sendo menos valorizadas e as habilidades que precisam para permanecerem relevantes. A tecnologia também pode usar dados de engajamento individual para ajudar a orientar os funcionários sobre quais experiências os empolgam e treiná-los na direção mais apropriada à sua personalidade. Além das habilidades técnicas, as organizações também precisam pensar sobre os talentos para liderança. Maximizar o potencial de liderança é um assunto que interessa a várias organizações, mas que poucas fazem bem. À medida que aumenta o volume de dados pessoais, é fundamental ajudar as pessoas a criarem um autoconhecimento mais sólido, de modo que os mais adequados aos cargos de liderança de pessoas possam se concentrar em desenvolver as capacidades necessárias. Os benefícios de criar uma proposta de valor mais holística ao funcionário   O trabalho precisa deixar de ser uma lista de tarefas a serem concluídas e, em vez disso, ser visto como um conjunto de ações com significado pessoal e valor comercial. Essa mudança não é possível a menos que a função do RH comece a pensar na proposta de valor ao funcionário de uma maneira bem diferente. As propostas de valor mais eficazes valorizam toda a experiência do cliente em vez de apenas a mera função "econômica" exercida pelo trabalho. É relativamente fácil se sustentar, mas é difícil realizar um trabalho prazeroso. Uma proposta de valor interessante para o funcionário tenta unir os dois. Isso significa pensar além dos elementos transacionais do funcionário (salário e benefícios) para incorporar elementos voltados mais para o futuro das relações: a oportunidade de inovar e criar, de experimentar um senso de bem-estar prolongado e de desenvolver novas habilidades. O valor do sucesso no trabalho   Atualmente, diversos programas de engajamento estão concentrados em responder como fazer com que os funcionários produzam mais para a organização. Mas a pergunta que deve ser feita é: "De que modo a organização e o funcionário podem criar um futuro compartilhado juntos, usando a tecnologia para criar uma experiência mais saudável e mais produtiva"? Isso muda a dinâmica da relação e passa a valorizar a contribuição feita pelas pessoas de uma maneira mais ampla. Os líderes de RH devem tentar criar ferramentas que ajudem a melhorar o autoconhecimento do funcionário, conectando de maneira eficiente o que ele pensa sobre seu trabalho com o modo como se comporta. Resumindo, os programas de pesquisa com funcionários vêm falhando há anos, em parte porque têm se concentrado exclusivamente nos resultados, como um "índice de engajamento". À medida que a tecnologia começa a democratizar a maneira como usamos os dados de feedback do funcionário, cria-se a oportunidade de usá-los de um modo mais bidirecional para treinar tanto os indivíduos quanto os gerentes. Manter a experiência pessoal aprimorada no cerne das inovações nas pesquisas e feedback dos funcionários pode ajudar os líderes de RH a tomarem melhores decisões na adoção de ferramentas que realmente funcionarão. Para obter mais informações, acesse: https://www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/talent-strategy/allegro-pulse-survey-platform.html.   Fontes: 1. Garton, Eric. "Your Organization Wastes Time: Here's How to Fix It". Harvard Business Review, 13 de março de 2017, https://hbr.org/2017/03/your-organization-wastes-time-heres-how-to-fix-it. 2. Young, Henry R.; Glerum, David R.; Wang, Wei; Joseph, Dana L. "Who Are the Most Engaged at Work? A Meta‐Analysis of Personality and Employee Engagement". Wiley Online Library, 23 de julho de 2018, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2303. 3. Goler, Lori; Gale, Janelle; Harrington, Brynn; Grant, Adam. "Why People Really Quit Their Jobs". Harvard Business Review, 11 de janeiro de 2018, https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

Engajamento dos funcionários: agora é pessoal
Carreira

Experiência dos funcionários na era da disrupção

Vivemos em um período de mudança transformadora. É difícil falar sobre qualquer aspecto do negócio atualmente sem tocar no que significa o &quot;futuro do trabalho&quot; e quais são suas implicações na vida das pessoas, empresas e sociedades. Parte do motivo disso é que estamos todos cada vez mais conscientes dos avanços tecnológicos, das mudanças nas políticas governamentais e nas expectativas dos funcionários que estão remodelando o que conhecemos como trabalho. À medida que a inteligência artificial (IA) e a automação entram na vida cotidiana, são grandes as oportunidades de reinventar o modo como as pessoas vão trabalhar e viver. O que isso significa para a experiência dos funcionários nessa era da disrupção? Como uma organização cria um programa de experiência de funcionários relevante neste mundo moderno? O papel do RH: conectividade na era humana   Segundo o relatório <a href="https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html">2019 Global Talent Trends da Mercer, cerca de 73% dos executivos preveem uma grande revolução em seus setores nos próximos três anos — contra 26% em 2018. Juntamente com a mudança constante que a disrupção traz está o surgimento de vários riscos de capital humano, como a queda na confiança dos funcionários e uma maior redução do efetivo. As organizações estão percebendo que a transformação centrada em pessoas é o segredo para transformar as ondas de choque da disrupção em faíscas de brilho. Isso significa uma necessidade de o RH comandar as tarefas na hora dos esboços, porém somente dois em cada cinco líderes de RH participam da etapa de geração de ideias de importantes projetos de mudança atualmente. Para garantir que a política humana permaneça no coração da mudança, o RH precisa de uma posição permanente no processo de criação, em vez de ser sempre um convidado atrasado. Uma contribuição essencial a ser feita pela função do RH é ajudar a criar e fornecer excelentes experiências de funcionário. Compreensão da experiência do funcionário   Como você detecta os momentos que importam no ciclo de vida do funcionário? Desde a integração até ter um novo gerente ou receber uma promoção, as experiências fundamentais ajudam a moldar a conexão do funcionário com a organização. Cada funcionário é diferente, com diversas necessidades e talentos — e, ao longo da carreira, as pessoas são expostas a diferentes eventos e experiências. Algumas experiências melhoram sua conexão com a organização, outras não ajudam e outras a questionam. Isso significa diversificar os níveis de desempenho dos funcionários e dos negócios. Uma equipe de RH mais digital, juntamente com dados e análises que as novas ferramentas podem trazer, pode ajudar os líderes a compreender essas experiências em um nível mais aprofundado. Embora ainda seja comum para as organizações realizarem pesquisas pontuais sobre o comportamento do funcionário uma vez ao ano, várias estão agora tentando aumentar a estratégia de escutar o funcionário com pesquisas menores e mais rápidas para oferecer um insight mais aprofundado. Usando uma plataforma de experiência do funcionário, as equipes de RH podem agora realizar pesquisas sob demanda e quando necessário, e os funcionários podem dar feedback quando for mais relevante, com ações alinhadas a necessidades específicas e ao tempo certo. Plataformas como a Allegro Pulsing Tech, da Mercer, permitem que as equipes de RH adotem uma abordagem de escuta ativa para compreender as experiências com o passar do tempo. Isso gera melhores insights em vários pontos de contato, oferecendo ao RH a oportunidade de projetar experiências mais envolventes no ciclo de vida do funcionário. Isso desencadeia uma cultura em que os funcionários se sentem ouvidos e recebem apoio e incentivo para fazer o seu melhor trabalho todos os dias. Cada vez mais as organizações reconhecem que a experiência do funcionário é tão importante quanto a experiência do cliente. Pesquisas mostram que as empresas líderes em experiência do cliente geralmente chegam nesse patamar por meio de culturas excepcionais e pessoas engajadas. A importância de investir na experiência do funcionário não pode ser ignorada. Como criar um programa de experiência do funcionário do século 21   Possibilitar o sucesso dos funcionários requer um novo projeto intencional de experiências fundamentais do funcionário, usando novas tecnologias e IA para tornar o trabalho mais inclusivo, personalizado e focado. Para isso, as organizações precisam de um programa que escute os funcionários e que utilize diversas metodologias a fim de gerar insights mais aprofundados para os vários envolvidos, inclusive os próprios funcionários. Esse novo tipo de pesquisa organizacional adota uma abordagem evolutiva para medição e utiliza novas tecnologias para apoiar análises mais integradas e mais experimentação na organização para gerar verdadeiro aprendizado. A meta é que todos tenham uma compreensão mais ampla, aprofundada e de modo ideal para gerar uma experiência de funcionário mais atraente, equipes mais eficientes e uma organização com melhor desempenho. Nesta era de disrupção, à medida que o ritmo de mudança acelera, as pessoas precisam de apoio para encontrar novas maneiras de se adaptar e de contribuir. Sem ajuda, as pessoas, organizações e sociedades não conseguirão prosperar. À medida que mais tarefas se tornam automatizadas, o RH — guardião da experiência do funcionário — ocupa o melhor lugar para liderar essa reinvenção.

Experiência dos funcionários na era da disrupção
Carreira

Engajando colaboradores nos mercados emergentes para reverter o declínio da produtividade

Os mercados emergentes desfrutaram de ganhos significativos em desempenho econômico durante os último 20 anos, atraindo investimentos e melhorando a infraestrutura, particularmente na China e na Índia. O comércio localizado, como aquele que ocorreu na Ásia e América Latina, também ajudou a melhorar o desempenho. A aceleração dessas economias em crescimento ao longo de suas jornadas é resultante da melhoria da estabilidade política e do acesso amplamente aprimorado à tecnologia e educação. Contudo, elas enfrentam um grande desafio sob a forma de queda de produtividade, que ameaça minar suas histórias impressionantes de crescimento.&nbsp; Por Que A Produtividade Está Caindo?&nbsp; &nbsp;&nbsp; Enquanto a maioria das grandes economias viu um declínio na produtividade de trabalho desde a Crise Financeira Global de 2008/09, a desaceleração foi mais dramática nos mercados emergentes. Por exemplo, em Cingapura, o crescimento da produtividade no trabalho caiu de 3,89% (1999-2007) para apenas 0,77% (2008- 2016), de acordo com o The Conference Board Total Economy Database. Durante o mesmo período, a potência econômica da China viu sua produtividade no trabalho cair de 7,74% para 5,82%.&nbsp; Muitos mercados em crescimento obtiveram ganhos de produtividade saudáveis através da introdução da tecnologia, que os ajudou a alcançar o nível de economias desenvolvidas. Mas o impacto da tecnologia nos níveis de produtividade desapareceu, enquanto que o aumento da pressão salarial, a liderança ineficaz e os baixos níveis de engajamento estão tornando esses ganhos mais difíceis de sustentar. A inovação e as novas tecnologias não podem mais serem&nbsp;simplesmente emprestadas de países mais desenvolvidos. Ao invés disso, os mercados emergentes devem investir capital, enquanto preparam suas forças de trabalho com novas habilidades e competências.&nbsp; O Engajamento É A Chave&nbsp; As organizações reconhecem a importância do engajamento dos empregados e seu impacto nos níveis de produtividade. Se um grupo de empregados produz menos do que outro de igual educação e habilidade, então a causa lógica deve ser liderança e engajamento inadequados.&nbsp; Em 2011, um grupo de economistas da Universidade de Stanford conduziu um estudo sobre como os gerentes afetam a produtividade das equipes. Eles acessaram mais de 5,5 milhões de transações de uma empresa de processamento de dados para analisar como os supervisores de mais de 23.000 empregados influenciavam o desempenho do grupo. A partir desses dados, descobriram que ter um excelente chefe era equivalente&nbsp;a adicionar uma pessoa extra a uma equipe de nove pessoas. A maneira como esses excelentes chefes faziam isso era ensinando os empregados formas mais eficientes e produtivas de trabalhar, e/ou motivando-os a serem mais centrados, de acordo com os economistas. Esse estudo simples mas sofisticado ajudou a destilar&nbsp;algo que a ciência de gestão sabe&nbsp;há muito tempo: seu desempenho como líder está mais relacionado à sua capacidade para fazer crescer e motivar outros do que à sua própria proeza técnica ou produtividade.&nbsp; Nos últimos cinco anos, a Mercer | Sirota perguntou a cerca de 5 milhões de pessoas de todo o mundo quão motivadas estão no trabalho. Através desse grupo, 18% dizem que não acham seu trabalho um local motivador. Para empresas com maiores desafios de motivação, o número pode chegar a 35%. Isso representa um enorme desperdício de talento e tempo. Pergunte a si mesmo: A sua empresa toleraria o desperdício de um-terço de qualquer outro recurso?&nbsp; Há outras formas além do engajamento para aumentar a produtividade dos empregados, como investir em fábricas e equipamentos, ou simplesmente contratar mais empregados. Mas elas exigem investimento de capital substancial. Cultivar uma força de trabalho engajada é muito menos dispendioso e posiciona melhor uma empresa para uma competitividade duradoura. Também faz um melhor uso de um recurso existente.&nbsp; Para organizações em mercados emergentes, é fundamental abordar questões sobre engajamento de empregados rapidamente. Em mercados que oferecem uma abundância de oportunidades de crescimento, empregados desengajados com baixos níveis de produtividade podem facilmente resultar na perda de participação no mercado, no comprometimento da marca e em uma oportunidade para os concorrentes.&nbsp; &nbsp; Quatro Formas como as Organizações em Mercados Emergentes
Podem Engajar os Empregados
 Seguem quatro recomendações para melhor engajar os empregados e, então, aumentar a sua produtividade:&nbsp; 1. Promover as pessoas certas&nbsp; Os gerentes são o link fundamental entre o talento dos empregados e o desempenho do grupo. Portanto, um gerente deve ser julgado com base na sua capacidade para transformar um grupo de pessoas talentosas em uma equipe de alto desempenho – não em suas habilidades técnicas, nem na “intuição” da liderança sênior ou opinião pessoal sobre a pessoa. No entanto, muitas organizações nos mercados emergentes ainda promovem gerentes com base nesses critérios, que não têm vínculo com a gestão eficaz de pessoas.&nbsp; Uma melhor abordagem é usar ferramentas validadas e robustas para coletar dados sobre o potencial de gerenciamento de empregados atuais e novas contratações. Isso permitirá que uma empresa identifique e faça com que seus líderes mais talentosos progridam e, por delegação, direcione níveis mais fortes de engajamento de empregados. O uso de dados desta forma também irá melhorar a transparência e a equidade percebida, aumentando ainda mais os níveis de engajamento.&nbsp; 2. Concentre-se nas principais necessidades dos empregados&nbsp; Há muitas modas passageiras sobre o que as pessoas querem do trabalho. No entanto, mais de 40 anos de pesquisa de psicólogos da Sirota mostraram que as pessoas querem basicamente três coisas essenciais. Primeiro, querem contribuir com algo significativo e serem recompensadas por suas conquistas. Em segundo lugar, querem sentir que pertencem justa e valorizadas pelo que fazem. Se as empresas puderem ensinar os líderes sobre essas necessidades, as pessoas são mais propensas&nbsp;a algo maior do que elas mesmas, que seguem em parceria com seus colegas de equipe. Em terceiro lugar, querem ser tratadas de forma justa e valorizadas pelo que fazem. Se as empresas puderem ensinar os&nbsp; 3. Pare de colocar pessoas nos empregos errados&nbsp; Nos mercados emergentes, a maioria dos empregados ainda é avaliada com base nas habilidades técnicas, ao invés da personalidade e tendências de comportamento. Definir os aspectos comportamentais e técnicos de qualquer emprego pode melhorar muito o encaixe entre um empregado e o trabalho que realiza. O resultado é que as pessoas são melhores no trabalho que gostam. Portanto, seja sensível às habilidades e interesses de seus empregados ao lhes atribuir empregos.&nbsp; 4. Obtenha melhores feedbacks&nbsp; Embora muitas empresas continuem a gerar uma pesquisa de empregados (anual) razoavelmente regular, muito poucas coletam dados úteis. Isso leva a planos de ação mal concebidos e a uma completa falta de atenção da liderança. Mas o feedback dos empregados é vital para que uma organização descubra onde está e o que pode fazer para melhorar a eficiência, inovação e experiência do cliente. Se bem feito, o feedback regular pode formar uma parte fundamental do sistema de informação de gerenciamento de uma organização, resultando em tomadas de decisão inteligentes e melhorando a eficácia gerencial.&nbsp; A maior barreira ao uso dos dados de feedback dos empregados muitas vezes é a liderança. Se os líderes não levam a sério o ponto de vista dos empregados, então nada acontecerá. Na grande maioria das situações, a percepção é a realidade. Logo, se um empregado vê que nada está sendo feito com as informações ou qualquer melhoria após a pesquisa, ele naturalmente pensa que sua empresa não está fazendo nada para se engajar com ele.&nbsp;

Engajando colaboradores nos mercados emergentes para reverter o declínio da produtividade
Carreira

Pulsing with a purpose: building an effective employee research program

Nos últimos anos, um número crescente de organizações começou a implementar pesquisas empresariais para complementar ou substituir suas pesquisas anuais de engajamento dos funcionários. Intrigados com os avanços tecnológicos, o poder do Big Data e a promessa da inteligência artificial, muitos líderes, gerentes e profissionais de RH estão interessados em coletar feedback dos funcionários de forma regular, usando avaliações curtas para avaliar as atitudes e os níveis de engajamento da força de trabalho em bases trimestrais, mensais, semanais ou até mesmo diárias. Coletar feedback regular dos funcionários no ambiente de negócios dinâmico de hoje faz sentido por várias razões.  Quando os programas de pesquisa empresarial são bem projetados, podem gerar insights valiosos em tempo real sobre os níveis de engajamento dos funcionários, principais preocupações, barreiras de desempenho e problemas organizacionais emergentes. Mas também constatamos que muitas organizações estão usando a metodologia “pulse” sem um plano, pressupondo ingenuamente que mais dados levarão a melhores insights, melhor gestão e melhor desempenho. Sem uma estratégia de pesquisa bem projetada, descobrimos que pesquisas frequentes podem, na realidade, sobrecarregar os líderes e gerentes e diminuir o engajamento dos funcionários. Se a sua organização está atualmente conduzindo “pulses” ou você está prestes a embarcar em uma campanha de pesquisa pulso, é essencial que tenha uma estratégia de pesquisa robusta preparada – uma que comece com suas prioridades de negócios e considere tudo, dos métodos de pesquisa às técnicas analíticas (veja a Figura 1).  Neste artigo, destacamos cinco questões fundamentais a serem consideradas antes de lançar sua próxima pesquisa. <img src="/content/dam/mercer/assets/content-images/port.jpg" /> QUAIS SÃO SUAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS? Ao longo das últimas duas décadas, o mundo do trabalho se tornou cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Com base em nossa pesquisa, os funcionários estão definitivamente percebendo. 30% dos funcionários não têm uma noção clara de para onde sua organização está avançando. 32% não estão confiantes na capacidade de sua organização de se adaptar a mudanças externas 44% não têm uma boa compreensão de sua trajetória futura de carreira. Fonte: Latest Mercer | Normas globais da Sirota Esses resultados sugerem que, em muitas organizações, um bom número de funcionários está se sentindo confuso, preocupado e desorientado, e o futuro do trabalho parece sombrio, na melhor das hipóteses.   Considerando essas condições, obter uma leitura regular sobre a experiência do funcionário faz bastante sentido. Os líderes mais experientes percebem que a tomada de decisões baseada em evidências, a análise avançada de pessoas, a criação de sentido organizacional e o aprendizado organizacional são fundamentais no ambiente de negócios de hoje. Como resultado, muitos líderes e tomadores de decisões estão ansiosos para reunir feedback em uma base contínua, com a esperança de obter uma compreensão mais profunda das atitudes, preocupações e observações dos funcionários. Porém, algumas organizações cometem o erro de se apressar em adotar a metodologia “pulse” sem ter uma ideia clara do que eles realmente querem aprender, pressupondo que uma série de pesquisas por pulso trimestrais de engajamento de funcionários será suficiente. Se sua organização está tendo um problema de motivação, comprometimento ou retenção – e os líderes estão tomando medidas para tratar desses problemas — pesquisas por pulsos trimestrais focadas no engajamento podem fazer sentido. Mas se não for o caso, essa abordagem pode não gerar muito insight. Quando trabalhamos com clientes para projetar programas de pesquisa de funcionários, começamos focando o negócio primeiro. Quais são os maiores desafios internos e externos que sua organização enfrenta? Quais são as suas principais prioridades estratégicas e desafios? Com que eficiência sua organização está operando? Quão efetivamente sua organização está mudando e evoluindo? Quais são as principais prioridades do seu pessoal? Ao explorar essas perguntas com nossos clientes – antes mesmo de considerar quais itens incluir em uma pesquisa – podemos ajudá-los a pensar cuidadosamente sobre o que precisam aprender como uma organização. Descobrimos que esta informação é a base crítica para qualquer programa bem-sucedido da pesquisa de funcionários, fornecendo a base para decisões mais táticas sobre a elaboração do instrumento, a seleção da amostra, as técnicas da administração, e os planos de relatório e de ação. PRIMEIROS PASSOS Para as organizações modernas, o desenvolvimento de um programa efetivo de pesquisa de funcionários é um imperativo estratégico. No ambiente de negócios complexo de hoje, recursos humanos baseados em evidências, análises avançadas de pessoas e aprendizado organizacional contínuo são todas questões essenciais para o desempenho organizacional. A perspectiva dos funcionários é crucial para essas práticas. Sem feedback regular da força de trabalho, você vai achar que os líderes, gerentes e tomadores de decisão estão desorientados. Se você está prestes a lançar um programa de pesquisa pulso, está em uma posição única para ajudar a sua organização a explorar seus problemas relacionados a pessoas, desafios de desempenho e prioridades estratégicas mais urgentes. Mas a pesquisa por pulsos não é uma solução milagrosa. Sem um plano claro estabelecido, elas podem sair pela culatra, produzindo mais ruído que sinal. Os melhores programas de pesquisa de funcionários são cuidadosamente projetados do início ao fim. Ao esclarecer suas prioridades de negócios, desenvolver um cronograma de pesquisa claro e pensar profundamente na elaboração de instrumentos, na administração da pesquisa, nos relatórios de resultados e na ação pós-estudo, você pode garantir que seus esforços de pesquisa sejam relevantes, rigorosos e que tenham um impacto real na forma como a sua organização funciona. Descobrimos que a melhor maneira de fazer isso é pensar em cada etapa do processo. As cinco perguntas apresentadas neste artigo podem ajudá-lo a começar. Antes de realizar a sua próxima pesquisa pulso, recomendamos considerar cuidadosamente cada uma delas. Se você não tem respostas claras, pode não estar pronto para realizar um estudo bem-sucedido. Download da Pesquisa

Pulsing with a purpose: building an effective employee research program

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