Pat Milligan

Pat Milligan

Sócia Sênior e Líder Global do Grupo de Clientes Multinacionais da Mercer

Pat é a líder global que assessora os clientes em questões que vão desde o futuro do trabalho, a força de trabalho e crescimento de negócios, bem como diversidade de gênero e estratégia de pessoas. Ela também é a arquiteta do programa global Quando as mulheres prosperam, da Mercer.

Artigos

CAREER + RETIRE

A sabedoria vem com a idade: pensando estrategicamente sobre funcionários experientes

A expectativa de vida aumentou drasticamente nas últimas décadas, de uma idade média inferior a 53 anos em 1960 para 72 anos em 2017. Em países de alta renda, a expectativa de vida média está mais próxima dos 80 anos de idade.1 Devido às vidas e carreiras mais longas em todo o mundo, hoje em dia menos pessoas estão aderindo a um modelo de carreira definido por três estágios principais da vida profissional: escola, trabalho e aposentadoria. Em vez disso, tem sido cada vez mais comum uma vida com múltiplos estágios: aquela em que os indivíduos podem entrar e sair da força de trabalho, trabalhar em meio expediente ou executar trabalhos temporários, e fazer novos treinamentos ou obter novos títulos na meia-idade ou mais tarde. À medida que as forças de trabalho vivem mais e adiam a aposentadoria, os empregadores têm dificuldade para evoluir modelos, práticas e políticas que se alinhem a essa nova realidade. Para permitir que as pessoas estendam sua vida profissional e se mantenham produtivas em idades mais avançadas, os empregadores devem se tornar &quot;preparados para a idade&quot; ou correr o risco de perder os benefícios que este segmento crescente tem a oferecer. Outro fator importante é garantir que esses funcionários não sejam vítimas de discriminação pela idade, um preconceito comum que muitas vezes é subestimado, mesmo em organizações comprometidas com a equidade laboral que adotam estratégias abrangentes de diversidade e inclusão. Uma força de trabalho global com funcionários experientes   O relatório &quot;Next Stage: Are You Age-Ready&quot; da Mercer revela que, embora as pessoas no mundo todo estejam vivendo e trabalhando mais tempo, a região da Ásia-Pacífico está sentindo o maior impacto de uma geração de funcionários experientes que vem emergindo rapidamente. Na verdade, o relatório afirma que haverá mais de 200 milhões de pessoas com 65 anos ou mais entre 2015 e 2030. O Japão está se tornando a primeira população &quot;ultraenvelhecida&quot; do mundo, onde as pessoas com mais de 65 anos representam mais de 28% da população. Hong Kong, Coreia do Sul e Taiwan (classificadas como populações &quot;superenvelhecidas&quot;) não ficam muito atrás, com mais de 21% dos cidadãos chegando ou passando dos 65 anos. O aumento na expectativa de vida tem forçado os funcionários mais velhos a enfrentar algumas decisões difíceis. Embora muitos continuem trabalhando por um desejo de <a href="https://voice-on-growth.mercer.com/en/articles/career/why-your-grandmother-may-be-next-jack-ma.html">aprender novas habilidades, conectar-se com outras pessoas ou contribuir para a sociedade, alguns trabalhadores idosos não têm essa opção. Em vez disso, eles continuam trabalhando simplesmente para pagar pelo custo de suas vidas estendidas. Além de ser caro ficar mais velho, com os sistemas de pensão debilitados, hábitos inadequados de poupar em um contexto de crescimento desigual de renda, e baixas taxas de juro, tudo isso conspirou para minar a segurança que antes era tida como certa para aqueles que se aproximavam da idade de aposentadoria. Os trabalhadores idosos que optam por não se aposentar apresentam aos seus empregadores, assim como as gerações de jovens trabalhadores que estão chegando, desafios e oportunidades sem precedentes. Como dissipar ideias e conceitos preconceituosos   Embora os locais de trabalho em todo o mundo tenham melhorado muito os seusesforços para pôr fim à discriminação relacionada à raça, orientação sexual e gênero dos funcionários, os esforços para lutar contra a discriminação por idade costumam ser negligenciados. Estes são alguns dos mitos mais disseminados e prejudiciais com relação aos funcionários experientes, segundo o relatório Next Stage da Mercer: 1.  Mito: &quot;Trabalhadores experientes são menos produtivos&quot;. Verdade: inúmeras pesquisas refutam o mito de que o desempenho no trabalho diminui com a idade. 2.  Mito: &quot;Trabalhadores experientes têm dificuldade de aprender novas habilidades e tecnologias&quot;. Verdade: o problema aqui não é que esses trabalhadores tenham dificuldade para aprender novas habilidades, e sim que não receberam antes o treinamento necessário para dominar certas habilidades ou conhecimentos. Contudo, as pesquisas mostram que 85% dos trabalhadores, incluindo os funcionários experientes, buscam ativamente oportunidades para desenvolver habilidades e capacitação técnica para melhorar as possibilidades de desenvolvimento de suas carreiras. 3.  Mito: &quot;Trabalhadores experientes são mais caros&quot;. Verdade: o pagamento pode ser mais alto com a idade mais avançada (e maior responsabilidade), mas os trabalhadores mais velhos podem reduzir significativamente os custos para os empregadores de outras maneiras, como em taxas de rotatividade menores. Segundo os dados da Mercer, ocorrem algumas reduções no pagamento para funcionários do mesmo nível conforme os trabalhadores envelhecem. A pesquisa abrangente da Mercer e a análise dos níveis de produtividade, intenções e capacidades de aprendizado, bem como as despesas dos empregadores relacionadas aos trabalhadores experientes revelam um relacionamento muito mais sutil e complexo entre funcionários mais velhos e seus colegas mais jovens. Mesmo nos estudos de caso onde trabalhadores mais velhos demonstraram níveis menores de produtividade, as avaliações não levaram em consideração nuances importantes, como o tempo dedicado à mentoria, treinamento e orientação dos outros em vez de se concentrar em seu desempenho individual. Ampliação do valor dos funcionários experientes   As empresas devem aprender a capitalizar com os talentos, habilidades e potencial dos funcionários maduros, que estão adiando a aposentadoria. O relatório Global Talent Trends 2019 da Mercer afirma que a integração de tecnologias modernas em sistemas corporativos de RH apresenta aos funcionários mais velhos ferramentas avançadas que podem lhes ensinar habilidades novas e valiosas. Além disso, essas tecnologias oferecem a eles planos orientados para o desenvolvimento de carreira usando funcionalidades de aprendizado especializadas e algoritmos de software preditivos. Plataformas de aprendizado corporativo podem ser usadas para moldar conteúdo relevante para objetivos específicos, fechar uma lacuna de habilidades ou construir conexões entre colegas que possam compartilhar conhecimento. Os programas de aprendizado orientado também permitem que os funcionários se desenvolvam no seu próprio ritmo e obtenham títulos com base em padrões determinados por objetivos de carreira individuais. As oportunidades de desenvolvimento profissional para funcionários experientes também são limitadas pela incapacidade de vários empregadores de avaliar com exatidão o valor e o escopo de suas contribuições. O relatório Next Stage da Mercer alega que os trabalhadores experientes podem contribuir de maneira significativa para o desempenho organizacional por meio do seu conhecimento institucional, do capital social específico para o negócio e do conhecimento técnico ou do conteúdo adquirido em anos de prática no trabalho. Além disso, habilidades sociais fundamentais, como escuta, comunicação, colaboração e construção de equipes são muitas vezes subestimadas. Os negócios que confiam em indicadores comuns de desempenho, como avaliações de desempenho, probabilidade de promoção e salário, tendem a subestimar as contribuições de seus trabalhadores experientes e perder oportunidades de aproveitar melhor o trabalho deles. Ao maximizar o valor e o potencial dos trabalhadores experientes, os empregadores podem criar novas oportunidades de desenvolvimento profissional que utilizem a experiência, o know-how e o conhecimento de vida desses trabalhadores. A sabedoria vem com a idade. Quando os funcionários experientes e empoderados conseguem conduzir suas empresas rumo ao futuro, guiados por sua inestimável experiência com o passado. Fontes: 1. &quot;Life expectancy at birth, total (years)&quot;. The World Bank, 2017, https://data.worldbank.org/indicator/sp.dyn.le00.in

A sabedoria vem com a idade: pensando estrategicamente sobre funcionários experientes
Carreira

How Organizations Can Overcome 4 Big Obstacles To Creating Greater Gender Balance

Atualmente, muitas organizações reconhecem que promover o avanço das mulheres na força de trabalho oferece uma das maiores oportunidades para causar impacto no crescimento dos negócios e na inovação. Mas minimizar o desequilíbrio de gênero nas organizações vem se mostrando um desafio. Embora as mesmas venham atuando no sentido de obter uma maior paridade de gênero, ainda deve levar algumas décadas para que se atinja totalmente o potencial da força de trabalho feminina. Como a pesquisa da Mercer «Quando as mulheres prosperam, as empresas prosperam» deixou bem claro, a mudança não ocorrerá até que os líderes das empresas entendam a urgência do assunto e usem dados e análises para chegar à raiz do problema de desequilíbrio de gênero em suas organizações. Mas promover o sucesso profissional das mulheres também significa que as organizações devem ter sensibilidade e uma compreensão profunda em relação à psicologia de todos os indivíduos envolvidos – e precisam de pessoas que deem o exemplo e estejam comprometidas, com paixão e coragem, para conduzir a mudança. Mudar o comportamento de todos os indivíduos que compõem as organizações, ou seja, mudar a cultura organizacional, é mais difícil do que muitos projetos de gestão de mudanças, pois: · Os homens têm um papel importante, mas podem não estar engajados à igualdade de gênero. Nossa pesquisa constatou que a representação feminina é maior nas organizações com homens que apoiam ativamente a inclusão e diversidade (I&amp;D); no entanto, apenas 38% das pessoas entrevistadas disseram que os homens estavam envolvidos nesses esforços. · Boa parte dos comportamentos é inconsciente, de modo que não é impactada por campanhas de treinamento ou comunicação. Embora aspectos conscientes de fato tenham um papel nos desequilíbrios de gênero persistentes, as crenças e comportamentos inconscientes são muito mais prevalentes e muito mais difíceis de lidar. Na verdade, o treinamento de diversidade tradicional pode chegar a prejudicar os esforços de I&amp;D, ao realçar nossa diferenças sem conseguir oferecer estratégias para superar preconceitos inconscientes. · As diferenças subjacentes em como mulheres e homens enxergam questões como a incerteza e respondem a processos são incompreendidas e perpetuam os desequilíbrios de gênero. A pesquisa sugere que homens e mulheres podem enxergar o processo de contratação de forma diferente; por exemplo, homens podem vê-lo como mais suscetível aos relacionamentos e à promoção ou autopromoção, e as mulheres podem vê-lo como mais rigidamente baseado nas qualificações. Diferenças como essas são importantes quando os processos são desenvolvidos com base em certos traços e percepções e de modo a recompensar tais traços e percepções, enquanto desvalorizam outros — e eles podem levar a desequilíbrios de gênero persistentes que não são responsivos aos esforços tradicionais de I&amp;D. · Os sentimentos podem atrapalhar o processo. É importante reconhecer as emoções negativas que acompanham qualquer mudança — emoções que afetam todos os envolvidos. Por exemplo, os homens podem ver os esforços para se atingir a paridade de gênero como um jogo polarizado, em que as mulheres ganham e os homens perdem. Eles podem temer uma perda de status e privilégios, mas simultaneamente se sentir desencorajados de desfrutar de programas desenvolvidos para promover o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e para nivelar as oportunidades, tais como políticas de horário de trabalho flexível e de licença familiar. Ao mesmo tempo, algumas mulheres podem relutar em assumir tarefas mais intensas ou ascender de forma mais agressiva na hierarquia corporativa, temendo efeitos negativos em outras prioridades, especialmente na falta de conversas adequadas com as contrapartes masculinas sobre como obter o equilíbrio. A resposta não é mudar as pessoas, e sim mudar os processos e práticas para que estes alcancem as pessoas. Isso significa: · Definir metas mensuráveis, com base no imperativo comercial e nos resultados das análises sobre onde as mulheres estão sendo prejudicadas em seu crescimento profissional. Por exemplo, a organização pode decidir que precisa de mais mulheres em cargos de resultados ou que quer reter mais mulheres depois que as mesmas tenham filhos. · Identificar os comportamentos que levarão a esses resultados e modelá-los. Isto pode significar, por exemplo, o aumento do número de mulheres que se candidatam a determinados cargos, ou o aumento da porcentagem de homens que tiram licença familiar. · Compreender o que está por trás do comportamento existente e escolher os melhores meios de impulsionar comportamentos novos. Por exemplo, se uma pesquisa interna revelar que homens se candidatam a um cargo novo com apenas 40% de certeza de que vão se sair bem nele, enquanto que as mulheres não se candidatam a menos que tenham 80% de certeza, a organização pode implementar práticas para que as mulheres atinjam esse limite de 80% mais rapidamente. Tais práticas podem incluir a oferta de treinamento adicional ou a melhora da compreensão dos potenciais candidatos sobre o cargo para facilitar a comparação de suas habilidades com os requisitos. · Líderes e exemplos modelarem os comportamentos desejados, em todos os níveis da organização. Nos últimos quatro anos, vem sendo um grande prazer para nós trabalhar com organizações pioneiras que estão aproveitando os motivadores que comprovadamente aceleraram o progresso da diversidade de gênero. A questão agora é se mais organizações agirão para fazer mudanças definitivas. Considerando as recompensas – desde a produtividade e o engajamento maiores até a melhora na inovação e no crescimento – estamos mais otimistas do que nunca quanto à resposta ser positiva.

How Organizations Can Overcome 4 Big Obstacles To Creating Greater Gender Balance

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