Previdência

As empresas que operam em grande parte da Ásia enfrentam um grave desafio de envelhecimento da população que é distinto para a região. Enquanto, como um todo, o Pacífico Asiático é a região de envelhecimento mais rápido globalmente, existem diferentes ritmos de envelhecimento da população em todos os países-membros – com algumas economias com a expectativa de encontrar mais cedo que outras o problema de uma força de trabalho mais velha. As empresas precisam fazer melhor ao assimilar os trabalhadores mais velhos, especialmente em setores onde a demografia está desviada para um conjunto mais jovem dos trabalhadores, como o setor de tecnologia. Sem a sabedoria das pessoas idosas, cada nova geração teria que começar do zero. Crianças teriam que ensinar a si mesmas a ler, amarrar seus sapatos e abrir portas. Não haveria nenhuma regra para esportes. Carros se transformariam em ferrugem em rodovias rachadas. Felizmente, as pessoas mais velhas — pais, professores e mentores — fornecem às gerações subsequentes a sabedoria que elas precisam para viver, navegar os desafios da vida e encontrar significado no mundo. Os funcionários mais velhos oferecem às empresas esses mesmos benefícios, e muito mais. Embora pesquisadores tenham descoberto que a biologia do envelhecimento tende a afetar negativamente a memória episódica (lembrança de contexto) e a velocidade de processamento (lidar com tarefas complexas), eles também descobriram que o aumento de idade está associado com melhor memória semântica (base de conhecimento) e habilidades de linguagem e fala (discurso). Na verdade, em geral, os pesquisadores descobriram que, enquanto a 'inteligência fluida' (resolução de novos problemas, descoberta de padrões) tende a falhar em trabalhadores mais velhos, a 'inteligência cristalizada' (acessar habilidades a partir de conhecimento e experiência) tende a ser muito maior neles.[1] Os trabalhadores mais velhos também são conhecidos por terem melhores capacidades para regulação emocional, o que significa que eles são mais propensos a agir calmamente e racionalmente em situações estressantes ou tensas no local de trabalho ao tomar decisões difíceis.[2] O poder da gratidão   Os funcionários que estão envelhecendo entendem que a vida é temporária e que uma boa saúde e um trabalho recompensador nunca devem ser subestimados. Funcionários mais velhos desfrutam de maiores taxas de satisfação no trabalho que funcionários mais jovens. Eles tendem a ser capazes de se concentrar e não são consumidos pelas distrações e influências exteriores. Trabalhadores mais jovens, particularmente quando a economia está forte, muitas vezes refletem sobre melhores oportunidades em outro lugar — empregos com melhores salários, mais facilidades e melhores condições de trabalho. Trabalhadores mais jovens são mais propensos a deixar o emprego e, muitas vezes, acreditam que a melhor maneira de conseguir um aumento é mudar de empresa, em vez de negociar com seu gerente atual. Hoje, é comum que os funcionários mais jovens saiam de um trabalho em menos de dois ou três anos e sigam para o próximo. Essa tendência é extremamente onerosa para os empregadores. Os trabalhadores mais velhos em uma empresa também fornecem o potencial crucial para a consolidação da construção da empresa e do conhecimento. Durante uma vasta onda de aposentadoria no início de 2000, quando baby boomers deixaram a força de trabalho, muitas empresas tiveram dificuldades com as lacunas de conhecimento criadas com sua ausência. Preservar o capital intelectual dos trabalhadores mais velhos é essencial para a preservação da cultura e do conhecimento – um atributo crucial em um ambiente de constante disrupção e evolução. Estudos também mostram que os trabalhadores mais velhos são melhores em estimular e orientar os trabalhadores mais jovens, o que ajuda a melhorar a continuidade dos negócios e atenuar problemas de lacuna de conhecimento. Vemos uma prova clara dessa tendência, especialmente no setor de energia. Em uma recente campanha de recrutamento em toda a Ásia, com fotos de trabalhadores mais velhos usando a mais recente tecnologia, a Saudi Aramco fez uma contratação de especialistas de perfuração aposentados para se juntar à sua recém-adquirida refinaria offshore na costa da Malásia. Funcionários mais velhos também sabem quem são e o que querem de um emprego e de seus empregadores. Eles são melhores em negociar um salário que os faz felizes durante o processo de entrevista e mais astutos para saber quais oportunidades são melhores para suas habilidades e sensibilidades. Os trabalhadores mais velhos cresceram para além das obrigações familiares e sociais de jovens adultos e oferecem aos empregadores um nível de lealdade que pode ser difícil para os trabalhadores mais jovens alcançar, uma vez que lidam com prioridades concorrentes. Para os empregadores, esse senso de estabilidade e felicidade tem um impacto extremamente valioso sobre a cultura do local de trabalho. Isso leva à reduzida rotatividade de funcionários, aumento de produtividade e motivação do trabalhador. Funcionários mais velhos fornecem o equilíbrio perfeito em relação aos mais jovens que ainda estão se encontrando, e encontrando seu lugar no mercado de trabalho. É animador ver um aumento no número de trabalhadores idosos ativos no mercado de trabalho, graças ao aumento da idade de aposentadoria em muitos países. A força de trabalho multigeracional resultante beneficiará os empregadores e, eventualmente, o ambiente econômico em geral, com menos dependência na segurança social. A continuação dos valores   Cada empresa de sucesso é construída sobre valores específicos. Algumas empresas priorizam atendimento VIP, o poder da nova tecnologia, ou ser consciente em relação ao meio-ambiente. Ao longo do tempo, muitas vezes as empresas podem perder de vista sua missão e valores, e devem revisitar o passado para encontrar uma nova direção para o futuro. Tomemos, por exemplo, a Apple, que em 1997 estava operando com prejuízo. O Conselho decidiu que não tinha escolha, a não ser recontratar o co-fundador Steve Jobs para impulsionar a empresa em direção à recuperação financeira. (a Microsoft e o Windows 95 tinham tomado conta do mercado.) A paixão e a compreensão de Steve Jobs com relação à disrupção tecnológica, rebeldia do setor e produtos elegantemente belos retornaram a Apple à sua antiga glória. Ele também apresentou ao mundo uma nova sucessão de produtos simplificados que dominam nossa cultura hoje. Os funcionários que estão envelhecendo fornecem às empresas uma continuidade de valores. A pressão incessante para inovar e competir muitas vezes envia empresas em direções erradas que podem custar milhões em capital desperdiçado. Os funcionários que estão envelhecendo tiveram tempo para internalizar os valores da empresa e podem identificar quando pressões externas estão seduzindo a empresa em produtos ou comportamentos que, derradeiramente, irão comprometer os recursos e o patrimônio da marca. Considere isso: das empresas que compunham o Fortune 500 em 1955, apenas 12% ainda estavam presentes em 2016. Claro, a marcha do tempo e da tecnologia muda o cenário de negócios, mas, certamente, muitas dessas empresas se extinguiram porque perderam de vista seus objetivos. Trabalhadores mais velhos, como familiares mais velhos, podem conectar o passado e o futuro. Diversidade é a nova vantagem competitiva   As empresas estão descobrindo o poder inerente de uma força de trabalho diversificada na medida em que se esforçam para vencer a competição. Nem mesmo as mais recentes tecnologias e estratégias de negócio podem oferecer o poder absoluto das ideias geradas por um grupo diversificado de pessoas tentando resolver um problema. Quanto mais cérebros com diferentes origens e experiências estiverem sentados ao redor da mesa, maior a oportunidade para ideias originais e revolucionárias. E não há força de trabalho verdadeiramente diversificada sem funcionários que estão envelhecendo. Líderes empresariais bem-sucedidos têm testemunhado a magia que acontece quando os funcionários de diferentes culturas, raças, sexos e idades trabalham juntos para criar algo totalmente inesperado – algo que eleva uma marca ou empresa à vanguarda do seu setor. Funcionários mais velhos são a pedra angular de uma força de trabalho diversificada. Sempre que um negócio encontra erros ou tempos difíceis — e todos eles encontram eventualmente — os trabalhadores mais velhos estão presentes para fornecer orientação e perspectiva. A força de trabalho da empresa é uma comunidade, e essa comunidade precisa de insights fundamentados de funcionários que viveram mercados em alta, recessões e todo tipo de oscilação econômica e reestruturações do setor. Além disso, funcionários mais velhos simplesmente sabem mais sobre a vida que os mais jovens, porque eles têm mais experiência com ela. Sempre que um funcionário mais jovem tem dificuldade para equilibrar a família e trabalho ou para vivenciar outros problemas que afetam a qualidade do seu desempenho no trabalho, os trabalhadores mais velhos estão presentes para oferecer orientação. Isso fornece um nível de valor para as empresas que pode não aparecer em seus orçamentos anuais, mas, mesmo assim, podem determinar se elas terão sucesso, ou desaparecerão da lista Fortune 500.   1 Cognitive Predictor and Age-Based Adverse Impact Among Business Executives, Klein et al. 2015 2 Carstensen, Fung, & Charles, 2003; Charles, Piazza, Luong, & Almeida, 2009

Puneet Swani | 30 out 2018
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Carreira

O subtexto desse título é o cerne desta pesquisa, “Colocando as pessoas no centro da mudança”. Em meio ao ritmo cada vez mais rápido das mudanças na história da humanidade, organizações prósperas são aquelas que perceberam que as pessoas se tornaram mais, e não menos importantes, à medida que as empresas buscam diferentes formas de criar valor econômico.  Quando os processos de fabricação manufatura foram automatizados, as habilidades de elaboração se tornaram mais críticas. Sim, empregos desapareceram, mas surgiram outros novos. As tecnologias da quarta revolução industrial continuarão a exigir novas habilidades, enquanto a digitalização permitirá que microeconomias sejam criadas localmente, impulsionadas pela imaginação das pessoas e não pelas economias da globalização.  Entender os impactos dessas mudanças e preparar as pessoas para aproveitar a oportunidade é primordial. Essa preparação começa com o estímulo a uma cultura em que as pessoas possam prosperar no ambiente de trabalho. Como disse Louis Gerstner, o lendário CEO da IBM que transformou a gigante da tecnologia na década de 1990, “cultura não é um aspecto do jogo, é o jogo”.  O  ‘Acordo ’ Histórico  No início de 1940, Abraham Maslow apresentou de forma memorável a teoria da motivação. Sua grande ideia era que todos nós temos uma hierarquia de necessidades: uma vez satisfeitas nossas necessidades fisiológicas básicas e de segurança, buscamos a inserção social, em seguida a autoestima e o prestígio e, por fim, a autorrealização. Esse modelo soube oferecer uma boa explicação sobre a evolução do ‘acordo’ ou do ‘contrato’ entre as pessoas e os empregadores antes do advento da quarta revolução industrial.  No século XX, o contrato de lealdade definiu o relacionamento entre patrões e funcionários. As organizações atendiam às necessidades básicas mediante um contrato de trabalho, tais como salários, benefícios e estabilidade no emprego, em troca de um compromisso vitalício dos funcionários.  Nos últimos 20 anos, o acordo de engajamento tem sido o modelo dominante. As organizações têm buscado formas de garantir que sua força de trabalho esteja totalmente envolvida ao atender suas necessidades básicas de salário e benefícios, mas também para se diferenciarem por meio da gestão de carreira e de programas de bem-estar dos funcionários.  Quando a transformação é um objetivo corporativo, a proposta de valor para o funcionário não deve ser estática. Isso desafia nossos processos de talentos existentes e a forma como oferecemos propostas de valor personalizadas que estejam em consonância com os funcionários.  Figura 1.  Fonte: Pesquisa sobre prosperidade da Mercer .  O Novo ‘Acordo’  Nosso novo ponto de vista sobre o novo “acordo” permite que as pessoas prosperem, e distribui as recompensas entre três categorias.  Contratual: é o tradicional acordo de remuneração e benefícios.  Experimental: esta categoria se refere à forma como o funcionário vivencia a organização, tanto dentro como fora do trabalho, desde os planos de carreira até os programas de bem-estar.  Emocional: é a conexão criada por meio de um senso de propósito. Esse senso de propósito é impulsionado pela conexão do funcionário com a visão ou missão da organização, bem como com suas iniciativas de responsabilidade social.  O que inclui não só o impacto significativo criado pelos produtos e serviços da organização, mas também a opção de oferecer aos funcionários tempo e recursos de trabalho para participar de iniciativas beneficentes que proporcionem realização pessoal.   Acreditamos que ter as peças certas em termos contratuais é a base para um programa de recompensas eficaz e essencial para continuarmos sendo competitivos.  A diferenciação com relação a esses elementos, no entanto, pode ser dispendiosa. Existem dois aspectos em que a diferenciação pode ser mais engajadora e rentável: as oportunidades de carreira e o foco no bem-estar dos funcionários. Há uma mudança do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal em direção a um novo conceito de bem-estar, uma noção holística que aborde a saúde física, emocional e financeira das pessoas.  O Facebook é um bom exemplo. Em um artigo recente da HBR, o diretor de Recursos Humanos do Facebook define o acordo da rede social em três categorias motivadoras: carreira, comunidade e causa. Quando essas três categorias estão completas, as pessoas trazem todo o seu potencial para o trabalho e criam valor e impacto econômico significativos.  Muitas empresas estão criando uma proposta de valor única de Propósito. Nossa pesquisa de engajamento mostra que esse elemento pode ajudar a criar uma “conexão maior” a um empregador e possui mais impacto na retenção do que os elementos de recompensa tradicionais. A pesquisa também mostrou que as organizações com propósito obtêm mais sucesso financeiro.  Aqui se encontra o próximo desafio. “Saber o que realmente se quer”, argumentou Maslow, “é uma conquista psicológica considerável”.  Até o momento, as empresas e funções de recursos humanos têm confiado em depoimentos informais, tendências de mercado e generalizações com relação a segmentos de funcionários para tentar entender o que as pessoas buscam. Converter a Proposta de Valor para os Funcionários (EVP), ou o acordo, em uma experiência irresistível para todos os funcionários, no entanto, exige tanto arte quanto ciência.  A ciência começa com a análise da força de trabalho para mapear movimentos internos e identificar “personas” e não segmentos que representem pequenos grupos de funcionários. Os líderes de recursos humanos precisam adotar novas ferramentas, muitas delas desenvolvidas por profissionais de marketing para entender as personas no contexto de cliente.  Eles precisam aplicar essas ferramentas para melhorar seu conhecimento sobre os diversos grupos (personas) de funcionários de sua força de trabalho. A arte do EVP é, e continuará sendo, o contato humano – a forma como gerentes e colegas de trabalho moldam o ambiente de trabalho por meio de interações relevantes. É dessa forma que as organizações prósperas organizam as diferentes experiências para suas pessoas: transformando a noção de ‘ir trabalhar’ em ‘viver o propósito’.    1 https://hbr.org/2018/02/people-want-3-things-from-work-but-most-companies-are-built-around-only-one

Puneet Swani | 17 abr 2018
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Carreira

Cada organização tem uma energia característica, uma sensação perceptível, mas difícil de definir, e você pode sentir essa “energia” no momento em que entra em um local de trabalho. Algumas organizações parecem agitadas e estressantes. Outras parecem frias e improdutivas ou pior ainda: maçantes. No entanto, existem algumas – são raras, mas existem – que são diferentes. Basta dar um passeio rápido por dentro dessas organizações para perceber, de forma muito clara, que as pessoas parecem genuinamente entusiasmadas por estarem ali. Há uma nítida excitação, uma corrente de energia e vitalidade a percorrer o lugar. Um sentimento de orgulho, entusiasmo e propósito fica evidente em todas as interações com os funcionários, seja de áreas voltadas ao cliente ou não. E esse entusiasmo é evidente em cada produto ou serviço e se manifesta em cada ponto de contato com o cliente. Essas organizações estão longe de enfrentarem uma disrupção, visto que se tornaram ainda mais resilientes em meio à digitalização e encontraram novas maneiras de aproveitar as energias coletivas de seus funcionários ao se beneficiarem da tecnologia.  Em uma pesquisa recentemente lançada pela Mercer, buscamos examinar exatamente o que é necessário para que as organizações prosperem do ponto de vista das pessoas, como uma forma de descobrir alguns atributos fundamentais das organizações que conseguiram estabelecer essa rara energia de entusiasmo e propósito. A primeira coisa que se torna clara sobre essas organizações é que elas têm fundamentalmente mudado  a experiência do ato de trabalhar dos seus funcionários, transformando-a em algo estimulante, que seja significativo para cada funcionário, de forma individual. Depois de realizar uma pesquisa com mais de 800 líderes empresariais e de RH, recolhemos ideias relativas às culturas organizacionais e às práticas de pessoal ao redor do mundo, a fim de obter uma compreensão sobre os temas subjacentes. O “crescimento” e a “aprendizagem” destacaram-se, além de um senso de “igualdade”, como os principais vetores para a criação de um ambiente de trabalho próspero. E acreditamos que esse ambiente de trabalho próspero seja a base para o desenvolvimento de empresas que não são apenas resistentes à disrupção, mas que são, também, aquelas que podem realmente prosperar, hoje, ao incorporar a inovação.  Também buscamos entender as diferenças regionais em relação a o que é preciso para prosperar. As empresas na América do Norte enfatizaram o estilo do líder e a importância da sua “habilidade de se relacionar”, da sua “acessibilidade” e da sua “capacidade de se conectar com a força de trabalho”. A equidade percebida em termos de avaliações de talentos também foi mencionada como importante, ou seja, “igualdade de acesso às experiências”, “avaliação clara nas oportunidades de desenvolvimento” e “escolhas transparentes para promoções”. Em mercados em crescimento como a Ásia e América Latina, os entrevistados foram mais enfáticos sobre a importância da transparência da carreira e do desenvolvimento, da “clareza com relação aos critérios de promoção” e das “estruturas de carreira que definem as experiências e habilidades que podem ser conquistadas”. O design organizacional também esteve presente na mensagem da América Latina – “criar estruturas mais planas”, “ter menos níveis” e “migrar para estruturas de trabalho ágeis”. Empresas europeias e sediadas na Ásia compartilharam como colheram os resultados da análise da força de trabalho, de “dados que monitoram o progresso de diversos grupos” e de “dados para saber o que as pessoas querem, o que realmente usam e o que talvez precisem – vinculados a eventos significativos da vida”. Empresas europeias também mencionaram a importância de envolver os funcionários na tomada de decisões e nas ações de mudança em andamento, “envolvendo-os nas discussões sobre por que precisamos mudar”, “envolvendo-os previamente com as novas iniciativas” e “envolvendo-os na inovação”. Além disso, os funcionários também buscam trabalhar para uma organização cujo propósito não ressoe apenas internamente, mas que também produza um impacto social mais amplo.  Dentre esses temas, emergiram cinco vetores universais para a criação de uma cultura de “prosperidade”:  Existem várias projeções apocalípticas em relação a perdas de emprego devido à automação; não obstante, é preciso compreender o impacto da tecnologia sobre o emprego do ponto de vista do funcionário. Os funcionários na Ásia buscam mais oportunidades de desenvolvimento e de avanço na carreira, o que não é surpreendente, tendo-se em conta as crescentes aspirações por trás dos avanços tecnológicos em curso na região. Organizações prósperas premiam as pessoas e investem em seu desenvolvimento, especialmente para torná-las “preparadas para a era digital”. Por exemplo, um dos maiores bancos da Ásia, o DBS, anunciou recentemente que investirá US$ 20 milhões ao longo dos próximos cinco anos com o objetivo de aumentar as habilidades digitais de 10.000 de seus funcionários em Cingapura. Com o advento de novas tecnologias, tais como a inteligência artificial, promover uma cultura de aprendizagem contínua e de meritocracia é de suma importância para que as organizações alcancem a prosperidade. Elas perceberam que, para gerar o melhor em desempenho, precisam atrair e reter os melhores talentos. As organizações prósperas aplicam grandes esforços para garantir que suas práticas de gestão de talentos não só atraiam uma ampla gama de funcionários, mas também estejam em consonância com o que eles desejam para si e suas famílias. Essas organizações criam forças de trabalho prósperas, diversificadas, adaptáveis, inclusivas e centradas no crescimento, além de estarem comprometidas com o bem-estar físico, financeiro e emocional de seus funcionários.  Para baixar uma cópia da pesquisa sobre prosperidade da Mercer, clique aqui.

Kate Bravery | 17 abr 2018
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