Carreira

Nos últimos anos, no Japão, o desenvolvimento das carreiras das mulheres, a reforma das práticas trabalhistas e a diversidade se tornaram populares. Somam-se a isso as aprovações do Ato da Mulher Ativa, em setembro de 2015, e da reforma das práticas trabalhistas, em junho de 2018. Nesse contexto, contribuíram para a promoção do avanço social das mulheres: a redução da força de trabalho devido à baixa taxa de natalidade e longevidade; a melhor conscientização com relação ao trabalho devido ao aumento na taxa de avanço do ensino universitário; o baixo crescimento econômico que levou ao declínio na renda dos homens; e o crescimento sólido da quantidade de empregadoras mulheres. Como resultado, tornou-se um sinal o fato de que o avanço social das mulheres era inibido pelos nascimentos e pelos cuidados com as crianças, e a chamada "curva M" tem melhorado recentemente. Além do mais, não ficou menor do que nos outros países. Entretanto, a "curva M" tem caído devido à disseminação do sistema de licença-maternidade e ao desenvolvimento de creches, entre outros fatores, possibilitando que as mulheres continuassem trabalhando. Isso se deve em grande parte ao aumento na contratação irregular de mulheres. As mulheres podem escolher empregos irregulares de baixa renda por motivos do tipo "posso trabalhar no horário mais conveniente para mim", "fica fácil conciliar com circunstâncias familiares como as tarefas domésticas, cuidar de crianças e amamentação". Além disso, no Japão, a porcentagem de mulheres em posições executivas e gerenciais ainda é baixa. A contratação de mulheres tem progredido gradualmente, mas suas obrigações profissionais têm ficado restritas a um papel de suporte, e atualmente existem muitos desafios em termos de formação de carreira. A partir de agora, é provável que o Japão enfrente uma escassez de trabalhadores sem precedentes, conjuntamente com o declínio da força de trabalho. Por isso, as empresas japonesas devem obter não apenas mulheres, como também empregados de todas as gerações e de várias nacionalidades, além de promover suas atividades nos meios de comunicação no longo prazo. Portanto, não apenas coexistem diversos empregados na empresa ou organização (= diversidade), como também cada um é respeitado como membro da organização e participa da tomada de decisão e de atividades organizacionais (= inclusão). Isso também aumenta a disposição para contribuir voluntariamente para demonstrar o seu poder (= melhoria no engajamento), e devemos aumentar a competitividade das organizações e empresas. Contudo, existem várias iniciativas para melhorar a inclusão e o engajamento e, uma vez que elas estão enredadas de uma maneira complexa, mesmo que sejam implementados esforços individuais, não é possível ver seus efeitos. A fim de conectar esses esforços para reconstruir a competitividade da empresa, precisamos verificar corretamente o propósito e a abordagem de três seguintes pontos de vista: ① construir relacionamentos de confiança, ② flexibilidade de tempo e local e ③ respeito à diversidade e à individualidade. ① Vale a pena construir relacionamentos de confiança no trabalho?   Dizer "local de trabalho" em vez de "empresa" tem um papel importante no aumento da inclusão e do engajamento de um indivíduo. No local de trabalho, cada empregado pode ser ele mesmo, ou seja, pode expressar livremente os seus pensamentos, e um senso de confiança de que será ouvido torna-se uma premissa fundamental para promover a inclusão. É um pouco como a "Segurança psicológica" ( segurança psicológica ), que é a chave para melhorar a produtividade descoberta pelo Google. Por exemplo, diversas maneiras de comunicação aberta e compartilhamento de informações ou esforços como a visualização da alocação de trabalho e funções no local de trabalho devem, no final das contas, ajudar a construir relacionamentos de confiança entre a organização e as pessoas. Construir um relacionamento também é de fundamental importância porque extrai a capacidade e a criatividade de cada empregado, e acredito que isso leva ao aumento da produtividade de toda a equipe. ② Você quer melhorar a flexibilidade do tempo e do local de trabalho?   No Japão, tradicionalmente o funcionamento das organizações tem se fundamentado em confiar em empregados que podem aceitar "3 não-limitações" (não limitar o conteúdo laboral, o local de trabalho e o horário de expediente). Entretanto, nos últimos anos, com o aumento das empregadas que trabalham e amamentam ou usam creches, dos lares onde os dois cônjuges trabalham e dos empregados com problemas de saúde e problemas mentais, a quantidade de empregados que podem aceitar essas "3 não-limitações" vem diminuindo. Quando os superiores falam em aprovar e promover longas jornadas de trabalho, os empregados que não podem assumi-las devido a várias circunstâncias sentem que "não sou 100% aprovado neste local de trabalho", evitando que demonstrem sua capacidade e criatividade. Além disso, quando as informações são compartilhadas apenas com as pessoas que estão no local de trabalho, os empregados que trabalham em casa ou remotamente sentem-se alienados. A flexibilidade de quando e onde um indivíduo trabalha tem aumentado e, consequentemente, a promoção de melhorias no ambiente e no processo de trabalho para aumentar o senso de participação dos empregados afetados por diversas circunstâncias pode transformar as organizações em lugares onde é fácil para qualquer pessoa trabalhar. ③ Você adotou um ponto de vista que respeita a diversidade e a individualidade?   Ainda na estrutura do sistema de gestão de pessoal, nos últimos anos, temos redefinido diversas necessidades dos empregados com uma perspectiva ampla, aumentando o esforço para dar um apoio de forma ativa ao desenvolvimento da carreira e da capacidade, ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal e à saúde de cada indivíduo. · Por exemplo, a partir de meados de 2010, em algumas empresas ocidentais, foi introduzida a chamada "não classificação". Em vez de conectar os resultados da avaliação ao tratamento, use a avaliação para oferecer feedback, promover desenvolvimento e crescimento e enfatizar a individualidade dos empregados. No Japão, a ideia de conectar os resultados da avaliação ao tratamento ainda é forte, não foram muitas as empresas que introduziram isso. Entretanto, no funcionamento do sistema de avaliação existente, a capacidade de oferecer feedbacks rápidos é benéfica para o crescimento e o desenvolvimento da carreira individual do empregado. · Além disso, em termos de compensação, em lugar de entender as recompensas em termos monetários, compreenda-as em diversos formatos (= premiação total, ou valor total). Entenda "Recompensa" incluindo a comunicação da importância de trabalhar na empresa, oferecendo oportunidades de desenvolvimento de carreira e de capacidades, entre outros aspectos, e incentivando a demonstração de criatividade e capacidade dos empregados, ou visando ao aumento do engajamento. Ao lidar com iniciativas para aumentar a inclusão e o engajamento, no ponto de vista acima (itens 1 a 3), juntamente com a verificação do propósito e da abordagem, é também extremamente importante justificar com fatos objetivos e dados sobre quais são os temas da organização atual, quais deveriam ser, quais áreas deveriam ser priorizadas. Do mesmo modo, em uma equipe com vários membros, aceite as ideias livres e a disposição dos indivíduos para contribuir, é necessária uma gestão avançada para os futuros líderes a fim de criar inovação e ao mesmo tempo conduzir à lucratividade. Para o sucesso dos esforços de inclusão e engajamento, passe do líder do tipo "gestão e supervisão" ao líder do tipo "apoio e integração", ou seja, introduzir a existência de uma liderança inclusiva também é essencial. Em um futuro de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, construir um relacionamento de confiança com colegas simpáticos à visão da empresa e trabalhar em uma organização que possa sustentar um ambiente de trabalho flexível e que respeite a diversidade e a individualidade, isso é a maior rede de segurança para os indivíduos. Ademais, somente nesse tipo de organização os indivíduos trabalharão por vontade própria e com uma grande disposição para contribuir. Com empregados tão altamente engajados, uma empresa será uma organização forte, dotada de competitividade e resiliência.

Rina Bando | 02 mai 2019
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