Carrera

Tres razones por las cuales el futuro de los mercados emergentes es anteponer a las personas

16 de mayo de 2019
  • Danielle Guzman

    Jefe global de redes sociales y contenido distribuido de Mercer

article-img
"En el futuro, el trabajo tendrá menos que ver con "usar" la tecnología y más con "interactuar" con la tecnología."

Imagine que se le encarga la creación de una flamante ciudad desde cero. Un río ancho y sinuoso atraviesa una planicie de tierra cultivable, y usted es responsable de lo que va a suceder. ¿Qué hace primero? ¿Diagrama una red de calles? ¿Instala servicios de emergencia? ¿Aparta tierras para conservación y desarrollo? Piense con inteligencia, porque su siguiente decisión puede determinar la suerte de los habitantes de su ciudad por muchas generaciones.

En esencia, esta es la misma decisión que enfrentan hoy los líderes de las megaciudades emergentes del mundo. Es posible que no estén comenzando desde cero, pero las megaciudades del futuro enfrentan un potencial similar de crecimiento dinámico y expansión al de los prósperos pueblos de frontera del pasado. ¿Cuál debería ser su prioridad número uno al enfocarse en el desarrollo futuro? Las personas.

Según un informe reciente de Mercer titulado "People First: Driving Growth in Emerging Megacities" (Las personas primero: cómo impulsar el crecimiento en las megaciudades emergentes), debemos priorizar a los seres humanos (no a los robots) para obtener una ventaja competitiva. Debemos diseñar tecnología con los seres humanos en el centro. Pearly Siffel, líder de estrategia y expansión geográfica, Internacional, en Mercer, dice: "En el futuro, el trabajo tendrá menos que ver con "usar" la tecnología y más con "interactuar" con la tecnología".

1. La tecnología es fungible, las personas no
 

El repetido axioma que sostiene que la inteligencia artificial transformará el futuro del trabajo es más cierto hoy que nunca antes, pero falla en representar cómo se transformará el futuro. Lo que puede empezar como una carrera para adoptar y aprovechar la inteligencia artificial en el lugar de trabajo terminará inevitablemente en una saturación de tecnología: tan pronto como una empresa libere el pleno potencial de la automatización, será cuestión de tiempo para que los competidores repliquen el modelo.

¿Quién gana en un mundo en que la inteligencia artificial está en cada oficina? Las organizaciones con los mejores talentos. Las demandas de los consumidores y los trabajadores se adaptarán inevitablemente a un futuro empoderado por la inteligencia artificial y el verdadero factor de diferenciación serán las habilidades humanas, como el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la resolución creativa de problemas, equiparados con la tecnología.

Un informe reciente del Foro Económico Mundial detalla las 10 habilidades que los seres humanos necesitan para crear valor en un mundo cada vez más automatizado, y constituye un importante recordatorio de que las personas deben seguir siendo el centro si es que vamos a crear algo que funcione en el futuro del trabajo.1

Tamara McCleary, fundadora y CEO de Thulium, resumió este punto muy bien en una conversación reciente que tuvimos: "Si nos distrae todo lo que brilla con la promesa de un futuro sin fricciones con la inteligencia artificial, seguramente fracasaremos. Si bien la tecnología puede ser un acelerador económico en el futuro del trabajo, las personas siguen siendo los conductores esenciales de la productividad sostenida".

2. Cuando la inteligencia artificial esté en todos los lugares, las personas seguirán yendo a algún lugar
 

Todos están familiarizados con las distópicas tierras del mañana de la literatura y el cine: megaciudades tecnocéntricas y automatizadas atendidas por un ejército de robots donde se subestima a las personas. Esta no es la forma en que concibo el futuro del trabajo.

La proliferación de inteligencia artificial puede implicar que se automaticen algunos trabajos, pero los trabajadores desplazados siguen teniendo un notable potencial para las ciudades, los empleadores y las economías. McKinsey estima que el quiebre que provocan la transformación digital, la automatización y la inteligencia artificial forzará aproximadamente al 14 % de la fuerza laboral de todo el mundo (375 millones de trabajadores) a buscar nuevas direcciones para sus oportunidades laborales.2

Sin embargo, a medida que la economía del futuro se torne menos nebulosa y el reciclaje/perfeccionamiento profesional se vuelva un elemento básico de toda carrera profesional, se producirá una estampida para ir en busca de talentos que ocupen las funciones creadas recientemente en el mundo laboral.

Esta nueva economía es la razón por la cual las habilidades humanas serán tan buscadas en el futuro del trabajo, según April Rudin, CEO y fundadora de The Rudin Group. "La inteligencia artificial será una herramienta para empoderar a los seres humanos en lugar de reemplazarlos, con lo que las personas podrán dedicar tiempo a las cosas que mejor hacen: establecer relaciones, aplicar su criterio, expresar empatía y usar sus habilidades para resolver problemas". Las ciudades que sigan centrándose en las personas serán las que tengan el talento a mano y serán las que alcancen el éxito.

3. Empezar desde cero constituye una ventaja
 

Piense en la inversión que los centros económicos de hoy en día han hecho en su infraestructura comercial más amplia. Piense en los sistemas de transporte público, las redes eléctricas y de TI, el desarrollo privado y los distritos de áreas públicas. Se gastan miles de millones de libras, dólares, yenes, yuanes, rupias, euros y más para alistar esas ciudades para la economía de hoy en día. ¿Qué beneficio reportarán esas inversiones en el futuro del trabajo?

Las megaciudades emergentes actuales se ven "aliviadas por los sistemas heredados de sus colegas más establecidos y de mayor envergadura", según la investigación People-First de Mercer. Si bien es posible que se precise una inversión enorme para instalar los cimientos de una economía enfocada en el futuro, no hay allí ninguno de los gastos desaprovechados ni el compromiso necesario que acompaña la renovación de una ciudad obsoleta para un futuro facilitado por la tecnología. Esas ciudades pueden enfocar el tiempo y los recursos en crear ciudades atractivas y centradas en las personas, donde los empleados quieran vivir, trabajar y formar su familia en el futuro.

"Es difícil imaginar la ventaja competitiva que un sistema de transporte moderno y masivo aporta a una ciudad", dice Walter Jennings, CEO de Asia Insights Circle. "Cuando comenzaron las reformas económicas en China, Shenzhen era un pueblo de pescadores de 50.000 habitantes. Actualmente, tiene unos 12 a 16 millones de residentes".

¿Qué sigue?
 

Volvamos a la planificación de la ciudad. Usted está mirando su parcela de tierra y está tratando de imaginar la ciudad ideal del futuro. Es posible que no sepamos el nombre de las calles, pero tenemos un mejor criterio respecto de los principios rectores para crear su futura metrópolis floreciente.

Le dejo mis tres principios, simplemente una lente a través de la cual explorar las oportunidades que se presentan con las personas, la tecnología y las megaciudades emergentes que alimentarán el crecimiento global.

1. Construya su ciudad (o empresa) en torno a las personas.

2. No descarte los activos valiosos. Siempre habrá un lugar para el buen talento en los buenos lugares.

3. Busque lo que lo llevará al futuro, no lo que ha llevado a otros al pasado.

Fuentes:

1Desjardins, Jeff, "The Skills Needed to Survive the Robot Invasion of the Workplace," Visual Capitalist, June 27, 2018, https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/.
2
Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation

 

Más sobre Salud

Siddhartha Gupta | 13 jun 2019

La adquisición de talentos es uno de los desafíos más grandes que enfrentan las organizaciones, según el informe anual State of Talent Acquisition 2019 (Situación de la adquisición de talentos 2019) de Mercer-Mettl. Con las innovaciones tecnológicas que se propagan en el mercado y el énfasis puesto mayormente en la evaluación de habilidades, la evaluación de talentos es prácticamente una maratón para atraer el talento con alto potencial antes que los competidores. Además, a medida que el proceso de contratación continúa con su evolución desde los avisos en los periódicos hasta el reclutamiento en las redes sociales, la siguiente ola del sector es el reclutamiento automatizado. Las organizaciones han comenzado a alejarse de la contratación manual para acercarse a los procesos impulsados por la tecnología. Aquí presentamos tres formas en que la tecnología está cambiando para bien el panorama de talentos. 1. La tecnología puede incrementar los valores de marca de los empleadores   Para atraer y retener talentos de primera calidad en 2019 y más allá, debe ser una prioridad para cada empleador crear una marca sólida como empleador. En virtud de que más organizaciones se esfuerzan por crear mejores lugares de trabajo y gastan más para favorecer el compromiso de los empleados, su marca debe crear un entusiasmo positivo en el mercado. Un destacado informe de LinkedIn también sugiere que el 75% de los candidatos considera la estrategia de internalización de la marca antes de unirse a una organización.1 Una internalización de la marca positiva puede ayudarlo a atraer talentos de calidad, retenerlos y cerrar múltiples requisiciones en piloto automático a través de recomendaciones. Tal es el poder de la internalización de la marca. ¿Cómo puede marcar aquí una diferencia la tecnología? Las herramientas, aplicaciones y soluciones de primera línea pueden marcar una enorme diferencia. Ya sea que se trate de un sitio de oportunidades profesionales inteligente, una presencia sólida en las redes sociales o un sistema de gestión de relaciones con candidatos (CRM), la tecnología puede ayudar a las organizaciones a lograr una estrategia de marca más refinada… y a traer todos los beneficios que la acompañan. 2. La tecnología puede mejorar la experiencia de los candidatos   Cuando los candidatos pueden elegir entre múltiples trabajos, usted debe darles una muy buena razón para que se unan a su organización, que no debe ser un sueldo abultado. Y la manera de lograrlo es ofrecerles una experiencia gratificante. El proceso de reclutamiento se divide, en términos generales, en tres etapas: Búsqueda, evaluación y selección, e Integración. Su tarea es brindar una experiencia óptima y sin inconvenientes en cada etapa para que el candidato piense: "Esta organización tiene un proceso de reclutamiento bien estructurado. Debe ser un buen lugar para trabajar". Y… ¡ya está todo listo! Por otro lado, si hay obstáculos en cualquiera de las etapas o si los candidatos tienen la impresión de que el reclutamiento es caótico, es posible que busquen un puesto en otro lugar. Gracias a la tecnología de reclutamiento, hay muchas opciones disponibles para brindar una gran experiencia a los candidatos. 3. La tecnología puede mejorar la calidad de la reserva de talentos   Anteriormente, las organizaciones no tenían procedimientos estandarizados para evaluación y reclutamiento. Recurrían en gran medida a avisos en periódicos, presentaciones espontáneas, entrevistas desestructuradas cara a cara o incluso pruebas con lápiz y papel para completar las vacantes. Sin embargo, con el tiempo, advirtieron que estos métodos presentaban desventajas. Los métodos tradicionales de reclutamiento eran extensos, complejos y tendenciosos. No podían evaluar las habilidades sociales de los candidatos ni entender sus debilidades, ya que RR. HH. no tenía datos concretos ni infraestructura en la que basar sus preguntas de evaluación. Finalmente, aumentaba el retiro de los candidatos y las tasas de deserción anticipada dejándoles un dilema a los empleadores. Ese proceso tan estructurado dio lugar a las evaluaciones en línea que ahora ayudan a preseleccionar candidatos ideales para una función considerando sus habilidades. Además, estas pruebas de preselección también predicen el rendimiento y retención en el trabajo del nuevo empleado. Como los mejores talentos están en el mercado durante 10 días en promedio, para atraerlos, las empresas hacen que el proceso de adquisición sea cada vez más práctico e interesante y ahorre tiempo. Asimismo, según el informe Mercer-Mettl, el 53% de las organizaciones usa entrevistas basadas en competencias y el 40%, entrevistas en video para los talentos. Los métodos de reclutamiento de la nueva era no solo aumentan el compromiso de los candidatos, sino que mejoran la calidad de las contrataciones. En 2017, el uso de evaluaciones en el sector de TI/SE se disparó 132%, mientras que el sector de servicios financieros bancarios y seguros (BFSI) experimentó un aumento en el uso de evaluaciones del 217%. La adopción de tecnología para contrataciones indica la eficacia de los métodos de la nueva era. Las herramientas recopilan información de los candidatos y compilan respuestas para generar un informe final que destaque aspectos positivos, negativos y áreas para mejorar. Finalmente, los resultados respaldados por datos incrementan el valor de marca del empleador, mejoran la experiencia del candidato y la calidad de la reserva de talentos, y ayudan a gestionar la contratación general y especializada sin inconvenientes. Fuentes: 1"The Ultimate List of Employer Brand Statistics," LinkedIn Talent Solutions,https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

Pearly Siffel | 30 may 2019

El enorme crecimiento demográfico crea una mayor reserva de talentos y, al mismo tiempo, mayores presiones sobre los municipios locales, las empresas nacionales y las multinacionales en la tarea de adaptarse a dicha afluencia de talentos. ¿Cómo pueden las organizaciones aprovecharse de las ventajas de la rápida urbanización y garantizar que se satisfacen las necesidades de los trabajadores? ¿Y cuál es la mejor estrategia de entrada al mercado? Hoy, 5 de cada 10 personas de Asia viven en centros urbanos, lo que representa el 54 % de la población urbana del mundo1. Durante las próximas dos décadas, se prevé que mil millones de personas más se muden a los centros urbanos de Asia. Esto equivale a un millón de llegadas cada semana. Muy pronto, el continente albergará el 60 % de las megaciudades del mundo. En la India, esta tendencia es aún más acusada, ya que más de 200 millones de personas se desplazan en busca de una mejor calidad de vida y mayores perspectivas financieras. Los centros urbanos de la India crecerán exponencialmente en los próximos años y se espera que la mayor parte del PIB del país provenga de las ciudades. Y al actual ritmo de crecimiento de las ciudades indias, el país pronto será el hogar de nuevas megaciudades y de cientos de nuevos núcleos urbanos. Visitando la India resulta muy palpable el crecimiento expansivo del país. Su dinamismo y su vitalidad resultan emocionantes y abrumadoras al mismo tiempo. El festín de colores, sonidos, sabores y olores invaden nuestros sentidos y están presentes tanto en los mercados al aire libre, en los vendedores ambulantes, en el ajetreo y el bullicio de los vestíbulos de los hoteles y en las salas de reuniones. El centro de todo ello son las personas. Sin embargo, el rápido crecimiento acarrea desafíos formidables para las ciudades, antiguas o nuevas, altamente conectadas, o "inteligentes", y también para las empresas emergentes, empresas locales y multinacionales. Para comprender mejor los obstáculos y las oportunidades, Mercer ha realizado un extenso estudio: People First: Driving Growth in Emerging Megacities (Las personas primero: el motor del crecimiento en las megaciudades emergentes), que ofrece un análisis sobre la forma de vivir y trabajar en las ciudades emergentes en crecimiento. El estudio recogió las perspectivas tanto de empresarios como de trabajadores en 15 ciudades del mundo y 4 ciudades de la India que están experimentando un rápido crecimiento: Ahmedabad, Chennai, Hyderabad y Calcuta. Los resultados ofrecen información muy práctica para los potenciales beneficiarios del proceso de urbanización de la India. A continuación se presentan las tres principales conclusiones y desafíos. 1. Comprender lo que más valora la gente   El estudio examina las expectativas de las personas respecto a las ciudades y analiza qué les aportan de todo aquello que las personas consideran como lo más importante. A nivel mundial, existía una brecha de 30 puntos entre las expectativas sobre la calidad de vida de los trabajadores y lo que la ciudad realmente ofrecía. En todo el mundo, los tres factores principales que afectan a cómo se sienten las personas en las ciudades en las que viven y trabajan son: la confianza, la seguridad y la ausencia de violencia (en primer lugar); la vivienda asequible (en segundo lugar); y el transporte, el tráfico y la movilidad (en tercer lugar). Las conclusiones en el caso de la India son sorprendentemente similares. Sin embargo, hay algunas diferencias regionales. Para los residentes de Calcuta la falta de oportunidades profesionales suficientes supone todo un desafío (brecha de 25 puntos). Mientras que los habitantes de Ahmedabad y Chennai quieren que sus ciudades ofrezcan una mejor gestión de la calidad del aire y del agua/contaminación (brecha de 14 y 19 puntos, respectivamente). El sueldo y las retribuciones suponen el principal desafío en Hyderabad (brecha de 10 puntos). Para garantizar que las ciudades puedan satisfacer mejor las necesidades de los residentes en los centros urbanos superpoblados y con recursos limitados, los gobiernos y las empresas deben participar en un esfuerzo coordinado. El estudio reveló que los trabajadores no esperan que ningún grupo sea responsable de abordar los problemas sistémicos de una ciudad a gran escala. En cambio, desean una colaboración efectiva entre la ciudad o el gobierno local (77 %) además del apoyo del gobierno nacional o federal (62 %) y las grandes empresas (53 %). Ninguna entidad puede resolver las necesidades de las infraestructuras, los talentos o las personas de una ciudad en rápido crecimiento. Esto puede y debe hacerse mediante la colaboración, los intereses compartidos y la puesta en común de recursos. 2. Prepararse para el futuro del trabajo   Con frecuencia las ciudades son el campo de pruebas de la automatización y las tecnologías emergentes, y el puesto de trabajo suele ser uno de los primeros ámbitos que se benefician de sus efectos. En la India, la "conectividad" es una forma de vida, más que en otras economías globales, y las plataformas digitales son ampliamente utilizadas. Según las compras estén influenciadas digitalmente2. India es uno de los líderes mundiales en la creación de estrategias nacionales de inteligencia artificial. Está a la vanguardia en la adopción de la tecnología de cadena de bloques y es pionera en el uso de drones. Nuestras investigaciones revelaron que tanto los empleados (45 %) como los empresarios (52 %) creen que el trabajo será más eficiente con la automatización y la inteligencia artificial. A nivel mundial, el 62 % de los trabajadores cree que la inteligencia artificial podrá sustituir al menos la mitad de sus tareas en los próximos 5 a 10 años. En India, se prevé que la automatización juegue un papel cada vez más importante: El 61 % de los empresarios y el 8 % de los empleados esperan que la tecnología se haga cargo de más del 50 % de sus funciones. Por todo ello, solo una de cada cinco personas confía en no perder su empleo en los próximos 5 años, lo que significa una llamada de atención a las organizaciones para que se preparen para el futuro del trabajo y las capacidades y los trabajadores que serán necesarios en el futuro. Hay un gran viaje por delante. Nuestro estudio revela que, en la actualidad, solo el 30 % de la fuerza laboral de la India que habrá en las ciudades del mañana tiene acuerdos laborales flexibles. A medida que la tecnología siga aumentando las capacidades humanas a un ritmo cada vez mayor, las empresas no solo tendrán que planificar dónde se hace el trabajo, sino también cómo se hace. Se deberán explorar fuentes de talento alternativas y nuevas capacidades, y dar mayor importancia a las cualidades humanas para obtener una ventaja competitiva sostenible, como la resolución de problemas complejos, la creatividad, un mejor servicio al cliente, la colaboración intercultural, el criterio y la empatía. De hecho, las empresas se beneficiarán de situar a las personas en el centro de la tecnología y no al revés. 3. Ser de la India, comprar en la India, colaborar con la India   Sería un error que las compañías internacionales no incluyeran a la India en sus estrategias de aumento de operaciones y expansión a nivel global. En el año 2025, el número de hogares de la India se triplicará y el 80 % de ellos serán familias de clase media. Y una creciente clase media lleva siempre asociada una gran demanda de mejor calidad de vida, desde necesidades básicas hasta lujos y todas las formas de servicios, mejores viviendas, educación y atención médica pasando por un mejor transporte y seguridad. A medida que las firmas de primera línea a nivel mundial se expandan a la India, deberán diseñar estrategias bien informadas y relevantes. Para algunas, la mejor forma de entrar es asociarse con compañías locales que tengan un profundo conocimiento y experiencia sobre cómo moverse a través de las normas culturales, el marco regulador y las prácticas comerciales. La expansión también significa un cambio de mentalidad: pasar de considerar a la India como una manera de conseguir mano de obra barata a considerarla como una valiosa fuente de personas formadas y con talento cuyo poder adquisitivo está en aumento. Para todos ellas, supondrá dejar de lado las formas de trabajo tradicionales y, en su lugar, adoptar alianzas, prácticas y formas de liderazgo locales. Ser paciente y perseverante en la búsqueda de un crecimiento sostenible generará valor a largo plazo. Por último, es beneficioso para todos tener en cuenta que, antes de que muchos de nosotros nos retiremos, la India superará a la economía de los Estados Unidos y probablemente se convierta en el segundo mercado mundial3. El crecimiento, al igual que el tiempo, no espera. Si se hace bien, hay un gran potencial de crecimiento próspero en la rápida expansión urbana de la India. Fundamentalmente, beneficiar a todos significa poner a las personas en primer lugar. Si desea ver más información y consultar consejos prácticos sobre cómo las empresas y los municipios pueden agilizar sus estrategias respecto a las personas y obtener ganancias comerciales, descargue People First: Driving Growth in Emerging Megacities (Las personas primero: el motor del crecimiento en las megaciudades emergentes). Fuentes: 1U.N. Economic and Social Council, "Urbanization and sustainable development in Asia and the Pacific: linkages and policy implications," March 7, 2017, https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil and Zara, Ingilizian, "How India Will Consume in 2030: 10 Mega Trends," World Economic Forum, January 7, 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian, "World GDP Forecasts for 2030," Next Big Future, January 14, 2019, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.

Mustafa Faizani | 30 may 2019

No hay duda de que las empresas familiares predominan en el Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCEAG) en diversos sectores. Desde pequeñas empresas a corporaciones multinacionales de renombre; la base fundamental del país son empresas gestionadas por familias o propiedad de familias. Muchas de estas empresas llevan existiendo cinco décadas y aún existen en la actualidad. A medida que la primera generación empieza a retirarse, se observa un cambio de la propiedad hacia la segunda y tercera generación. Se estima que, en Oriente Medio, se transferirán aproximadamente 1 billón de dólares en activos a la siguiente generación de empresas familiares durante la próxima década.1 La transición de la primera a la segunda generación y, aún más, de la segunda a la tercera generación, tendrá enormes implicaciones en la sostenibilidad y el crecimiento de estas empresas. Por ello, la planificación del legado y la sucesión se está convirtiendo en una preocupación cada vez mayor para la región, ya que muchas empresas se encuentran en la situación de tener que pasar la batuta a la siguiente generación. Si bien los responsables existentes prefieren mantener el negocio dentro de la familia, pueden surgir muchos desafíos si no se realiza una preparación mucho antes de la transición. Esta falta de preparación es muy común, ya que para los responsables es muy fácil involucrarse tanto en el funcionamiento diario de la empresa, que pierden de vista las prioridades más estratégicas a largo plazo. La consecuencia negativa de no abordar los cambios de liderazgo o de propiedad puede ser importante. La falta de un plan de sucesión estratégico claro puede causar interrupciones de la actividad, conflictos e incertidumbre dentro de la empresa, haciéndola vulnerable a una adquisición o toma de control. La supervivencia a largo plazo de un negocio y la preservación de la riqueza que se ha creado, probablemente dependerán de adelantarse a esos cambios a través de la planificación del legado y la sucesión. Tener una sólida estrategia interna de talentos   La planificación puede tener múltiples ventajas. La prioridad es garantizar la continuidad de la dirección, que es un factor importante para mantener a los empleados comprometidos y asegurar la permanencia. También permite dedicar tiempo a contratar candidatos internos para puestos clave, evitando así el coste de las búsquedas externas. Los candidatos internos conocen mejor la organización y tienden a tener mejores posibilidades de éxito que los externos. Además, la promoción interna ayuda a retener a los buenos empleados, porque ven oportunidades de crecimiento y seguirán adelante para perseguirlas. Una sólida estrategia de talento también puede llenar posiciones de liderazgo rápidamente, no solo evitando el potencial coste de cargos no ocupados y los errores de la falta de dirección, sino que también ayuda a evitar las consecuencias legales de los posibles errores. Evaluar su estructura operativa y ejecutarla en fases   Los directivos a menudo ponen su atención en primer lugar en la actual cadena de mando y en el organigrama para valorar quiénes serán los siguientes directivos. Sin embargo, también es importante pensar en la estructura operativa de una organización y cómo puede cambiar con el tiempo. Los directivos deben tener en cuenta la evolución de las actividades funcionales a medida que el negocio crece, observando al mismo tiempo la experiencia de los accionistas durante este cambio tan significativo. Estos factores deben revisarse antes de seleccionar a las personas que asumirán la función. Como parte de este proceso, es fundamental que la planificación de la sucesión se realice en fases. En primer lugar, es importante identificar los roles críticos para el negocio y el grupo de sucesores que mejor se adapten a los requisitos de la organización. Garantizar unas correctas evaluaciones para determinar los niveles de preparación puede consolidar la siguiente generación de liderazgo de la empresa. Es adecuado emplear métodos de evaluación múltiple, lo que incluye observar los valores históricos de rendimiento, pruebas integrales de conductas de liderazgo y medidas de potencial predictivas. Involucrar al liderazgo ejecutivo   Por último, la participación del liderazgo ejecutivo es esencial en el proceso de planificación de la sucesión. Los principales directivos de la organización deben estar totalmente involucrados con el plan para atraer a la siguiente generación y reunirse con frecuencia para debatir temas estratégicos sobre la gestión de talentos. Los resultados finales de un plan corporativo de sucesión dependen de la lealtad y el compromiso de toda la organización. Para que la sucesión avance con el tiempo es necesario un alto nivel de participación y esfuerzo permanentes, a pesar de las inevitables interrupciones debido a las necesidades operativas y los cambios inesperados. Para obtener más información sobre la planificación de la sucesión para empresas familiares, visítenos aquí. Fuentes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

Más sobre Voice on Growth

Sean Daykin | 13 jun 2019

El capital privado (PE) está adquiriendo cada vez más importancia en el Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCEAG) como consecuencia de la reciente intensificación de la diversificación económica y los esfuerzos orientados al desarrollo. Está surgiendo como clase de activo relativamente nueva en la región, con un interés en el "capital de crecimiento" en lugar de en la "adquisición total" más tradicional que el capital privado ha visto en los mercados desarrollados de los EAU y Europa Occidental, en la que los gestores de fondos tienen una participación mayoritaria. De hecho, el capital de riesgo (VC) ha experimentado un aumento de la recaudación de fondos tras el éxito de los unicornios del VC de la región, como Careem, y la compra de Souq.com por parte de Amazon. El capital privado puede desempeñar un papel importante como impulsor del crecimiento económico. Factores como la creciente riqueza de la región, las recientes e importantes reformas económicas y las fuertes iniciativas de los gobiernos regionales para fortalecer el espíritu empresarial local y promover las pequeñas y medianas empresas, lo hacen muy atractivo para las inversiones en PE. Los gobiernos de la región están tratando de fomentar un mayor crecimiento del VC mediante la creación de incubadoras y centros regionales con menos normativas para alentar a los empresarios a establecerse en la región. Estos esfuerzos impulsarán finalmente un crecimiento económico sostenible, una mayor prosperidad y empleos con una mayor cualificación. Sin embargo, tras el enormemente difundido caso del Grupo Abraaj,1 la industria está pidiendo un gobierno corporativo más sólido en la región. Los gestores locales de PE se enfrentan a un escrutinio mucho mayor a medida que los inversores comienzan a prestar más atención a cómo se gestionan sus fondos. Los inversores regionales están pidiendo una mayor comprensión para evaluar el rendimiento de los mercados privados. Los compradores e inversores desean fundamentar sus decisiones para entrar en el mercado de PE con información probada y comprobada, considerando factores como rendimientos pasados y haciendo las diligencias debidas en inversiones y operaciones. Si bien la medición del rendimiento absoluto y relativo de los mercados privados es crítica, está significativamente matizada. Como la "creación de valor" es un aspecto importante en la historia del capital privado, la medición no solo debe ser precisa sino también significativa. Al igual que ocurre con todas las inversiones, evaluar rendimientos pasados siempre es un factor a tener en cuenta en la decisión de si incluir o no el capital privado dentro de la asignación general de activos de un portafolio. Sin embargo, los inversores de PE deben profundizar más para determinar el verdadero rendimiento de un fondo a través de una rigurosa diligencia debida. Es importante contar con una combinación de parámetros y medidas cualitativas que ofrezcan una comprensión integral del historial del Fondo y su potencial de rendimiento futuro. En términos de parámetros cuantitativos, los tres más utilizados son la tasa interna de retorno (IRR), la relación valor total/inversión (TVPI) y la relación distribuido/desembolsado (DPI). La IRR es el parámetro mencionado con mayor frecuencia para medir el rendimiento de una inversión en un mercado privado. Se trata de una medición basada en el tiempo que tiene en cuenta la inversión realizada y adquirida durante un período de tiempo. Cuanto más tiempo tarda una inversión en madurar (o vender a un precio determinado), más caerá la IRR anualizada. La segunda medida, TVPI, considera el total de valor que se recibe de las inversiones (a través de dividendos y de una venta final), en comparación con la inversión inicial realizada. La medida final es el índice DPI, que mide cuánto se devuelve del capital inicial (a través de dividendos u otros pagos) en comparación con cuánto se invirtió inicialmente. El DPI es un barómetro del valor efectivo, no del valor total. Estos tres parámetros desempeñan un papel importante que ayuda a los inversores a evaluar el rendimiento histórico de un fondo de capital privado. Si bien no existe una respuesta única para evaluar de manera exhaustiva y precisa el rendimiento de un fondo de capital privado, estos parámetros, cuando se emplean juntos, pueden ayudar a comprenderlo mejor. Calibrar el rendimiento pasado de un fondo no ofrecerá mucha información sobre el rendimiento del siguiente fondo de capital privado. Estos compromisos tienen una vida larga y, por lo tanto, es necesario considerar otros factores relacionados con la inversión. Podría incluirse la estabilidad del equipo de inversión, analizando cómo los equipos de inversión consiguen transacciones o cómo crean valor en sus sociedades en portafolio. Tras el caso Abraaj, la evaluación de los gestores y de las operaciones administrativas se ha convertido en una medida esencial de diligencia debida. Los controles internos efectivos, los sistemas sólidos y un equipo de operaciones bien dotado de personal también son fundamentales para que un fondo de capital privado tenga éxito. Medir el rendimiento del mercado privado es ciertamente más complicado que medir el rendimiento del mercado público. Requiere una visión clara de los parámetros y las metodologías pertinentes, se fundamenta mediante múltiples perspectivas y exige especificidad de análisis. Además, puede ser subjetivo, propenso a la manipulación y, en última instancia, representa una evaluación imperfecta del éxito de una inversión en el mercado privado. Sin embargo, es probable que la medición del rendimiento del mercado privado siga evolucionando, mejorando así sus deficiencias actuales. La clave para los inversores es identificar las capacidades de inversión que puedan generar inversiones sólidas de manera sostenible en el tiempo. Si bien los rendimientos pasados son útiles para evaluar el registro histórico de un gestor, nunca son garantía de resultados futuros. Por lo tanto, un inversor debe realizar una inversión profunda "cualitativa" con la debida diligencia operativa para evaluar la probabilidad de éxito de la inversión futura. Para obtener más información sobre cómo Mercer puede ayudarle con sus estrategias de inversión, haga clic aquí. Fuentes: 1Ramady, Mohamed, "Abraaj Capital: The Rise and Fall of a Middle East Star," Al Arabiya, July 3, 2018,https://english.alarabiya.net/en/views/news/middle-east/2018/07/03/Abraaj-Capital-The-rise-and-fall-of-a-Middle-East-star.html#.

Siddhartha Gupta | 13 jun 2019

La adquisición de talentos es uno de los desafíos más grandes que enfrentan las organizaciones, según el informe anual State of Talent Acquisition 2019 (Situación de la adquisición de talentos 2019) de Mercer-Mettl. Con las innovaciones tecnológicas que se propagan en el mercado y el énfasis puesto mayormente en la evaluación de habilidades, la evaluación de talentos es prácticamente una maratón para atraer el talento con alto potencial antes que los competidores. Además, a medida que el proceso de contratación continúa con su evolución desde los avisos en los periódicos hasta el reclutamiento en las redes sociales, la siguiente ola del sector es el reclutamiento automatizado. Las organizaciones han comenzado a alejarse de la contratación manual para acercarse a los procesos impulsados por la tecnología. Aquí presentamos tres formas en que la tecnología está cambiando para bien el panorama de talentos. 1. La tecnología puede incrementar los valores de marca de los empleadores   Para atraer y retener talentos de primera calidad en 2019 y más allá, debe ser una prioridad para cada empleador crear una marca sólida como empleador. En virtud de que más organizaciones se esfuerzan por crear mejores lugares de trabajo y gastan más para favorecer el compromiso de los empleados, su marca debe crear un entusiasmo positivo en el mercado. Un destacado informe de LinkedIn también sugiere que el 75% de los candidatos considera la estrategia de internalización de la marca antes de unirse a una organización.1 Una internalización de la marca positiva puede ayudarlo a atraer talentos de calidad, retenerlos y cerrar múltiples requisiciones en piloto automático a través de recomendaciones. Tal es el poder de la internalización de la marca. ¿Cómo puede marcar aquí una diferencia la tecnología? Las herramientas, aplicaciones y soluciones de primera línea pueden marcar una enorme diferencia. Ya sea que se trate de un sitio de oportunidades profesionales inteligente, una presencia sólida en las redes sociales o un sistema de gestión de relaciones con candidatos (CRM), la tecnología puede ayudar a las organizaciones a lograr una estrategia de marca más refinada… y a traer todos los beneficios que la acompañan. 2. La tecnología puede mejorar la experiencia de los candidatos   Cuando los candidatos pueden elegir entre múltiples trabajos, usted debe darles una muy buena razón para que se unan a su organización, que no debe ser un sueldo abultado. Y la manera de lograrlo es ofrecerles una experiencia gratificante. El proceso de reclutamiento se divide, en términos generales, en tres etapas: Búsqueda, evaluación y selección, e Integración. Su tarea es brindar una experiencia óptima y sin inconvenientes en cada etapa para que el candidato piense: "Esta organización tiene un proceso de reclutamiento bien estructurado. Debe ser un buen lugar para trabajar". Y… ¡ya está todo listo! Por otro lado, si hay obstáculos en cualquiera de las etapas o si los candidatos tienen la impresión de que el reclutamiento es caótico, es posible que busquen un puesto en otro lugar. Gracias a la tecnología de reclutamiento, hay muchas opciones disponibles para brindar una gran experiencia a los candidatos. 3. La tecnología puede mejorar la calidad de la reserva de talentos   Anteriormente, las organizaciones no tenían procedimientos estandarizados para evaluación y reclutamiento. Recurrían en gran medida a avisos en periódicos, presentaciones espontáneas, entrevistas desestructuradas cara a cara o incluso pruebas con lápiz y papel para completar las vacantes. Sin embargo, con el tiempo, advirtieron que estos métodos presentaban desventajas. Los métodos tradicionales de reclutamiento eran extensos, complejos y tendenciosos. No podían evaluar las habilidades sociales de los candidatos ni entender sus debilidades, ya que RR. HH. no tenía datos concretos ni infraestructura en la que basar sus preguntas de evaluación. Finalmente, aumentaba el retiro de los candidatos y las tasas de deserción anticipada dejándoles un dilema a los empleadores. Ese proceso tan estructurado dio lugar a las evaluaciones en línea que ahora ayudan a preseleccionar candidatos ideales para una función considerando sus habilidades. Además, estas pruebas de preselección también predicen el rendimiento y retención en el trabajo del nuevo empleado. Como los mejores talentos están en el mercado durante 10 días en promedio, para atraerlos, las empresas hacen que el proceso de adquisición sea cada vez más práctico e interesante y ahorre tiempo. Asimismo, según el informe Mercer-Mettl, el 53% de las organizaciones usa entrevistas basadas en competencias y el 40%, entrevistas en video para los talentos. Los métodos de reclutamiento de la nueva era no solo aumentan el compromiso de los candidatos, sino que mejoran la calidad de las contrataciones. En 2017, el uso de evaluaciones en el sector de TI/SE se disparó 132%, mientras que el sector de servicios financieros bancarios y seguros (BFSI) experimentó un aumento en el uso de evaluaciones del 217%. La adopción de tecnología para contrataciones indica la eficacia de los métodos de la nueva era. Las herramientas recopilan información de los candidatos y compilan respuestas para generar un informe final que destaque aspectos positivos, negativos y áreas para mejorar. Finalmente, los resultados respaldados por datos incrementan el valor de marca del empleador, mejoran la experiencia del candidato y la calidad de la reserva de talentos, y ayudan a gestionar la contratación general y especializada sin inconvenientes. Fuentes: 1"The Ultimate List of Employer Brand Statistics," LinkedIn Talent Solutions,https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

Mustafa Faizani | 30 may 2019

No hay duda de que las empresas familiares predominan en el Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCEAG) en diversos sectores. Desde pequeñas empresas a corporaciones multinacionales de renombre; la base fundamental del país son empresas gestionadas por familias o propiedad de familias. Muchas de estas empresas llevan existiendo cinco décadas y aún existen en la actualidad. A medida que la primera generación empieza a retirarse, se observa un cambio de la propiedad hacia la segunda y tercera generación. Se estima que, en Oriente Medio, se transferirán aproximadamente 1 billón de dólares en activos a la siguiente generación de empresas familiares durante la próxima década.1 La transición de la primera a la segunda generación y, aún más, de la segunda a la tercera generación, tendrá enormes implicaciones en la sostenibilidad y el crecimiento de estas empresas. Por ello, la planificación del legado y la sucesión se está convirtiendo en una preocupación cada vez mayor para la región, ya que muchas empresas se encuentran en la situación de tener que pasar la batuta a la siguiente generación. Si bien los responsables existentes prefieren mantener el negocio dentro de la familia, pueden surgir muchos desafíos si no se realiza una preparación mucho antes de la transición. Esta falta de preparación es muy común, ya que para los responsables es muy fácil involucrarse tanto en el funcionamiento diario de la empresa, que pierden de vista las prioridades más estratégicas a largo plazo. La consecuencia negativa de no abordar los cambios de liderazgo o de propiedad puede ser importante. La falta de un plan de sucesión estratégico claro puede causar interrupciones de la actividad, conflictos e incertidumbre dentro de la empresa, haciéndola vulnerable a una adquisición o toma de control. La supervivencia a largo plazo de un negocio y la preservación de la riqueza que se ha creado, probablemente dependerán de adelantarse a esos cambios a través de la planificación del legado y la sucesión. Tener una sólida estrategia interna de talentos   La planificación puede tener múltiples ventajas. La prioridad es garantizar la continuidad de la dirección, que es un factor importante para mantener a los empleados comprometidos y asegurar la permanencia. También permite dedicar tiempo a contratar candidatos internos para puestos clave, evitando así el coste de las búsquedas externas. Los candidatos internos conocen mejor la organización y tienden a tener mejores posibilidades de éxito que los externos. Además, la promoción interna ayuda a retener a los buenos empleados, porque ven oportunidades de crecimiento y seguirán adelante para perseguirlas. Una sólida estrategia de talento también puede llenar posiciones de liderazgo rápidamente, no solo evitando el potencial coste de cargos no ocupados y los errores de la falta de dirección, sino que también ayuda a evitar las consecuencias legales de los posibles errores. Evaluar su estructura operativa y ejecutarla en fases   Los directivos a menudo ponen su atención en primer lugar en la actual cadena de mando y en el organigrama para valorar quiénes serán los siguientes directivos. Sin embargo, también es importante pensar en la estructura operativa de una organización y cómo puede cambiar con el tiempo. Los directivos deben tener en cuenta la evolución de las actividades funcionales a medida que el negocio crece, observando al mismo tiempo la experiencia de los accionistas durante este cambio tan significativo. Estos factores deben revisarse antes de seleccionar a las personas que asumirán la función. Como parte de este proceso, es fundamental que la planificación de la sucesión se realice en fases. En primer lugar, es importante identificar los roles críticos para el negocio y el grupo de sucesores que mejor se adapten a los requisitos de la organización. Garantizar unas correctas evaluaciones para determinar los niveles de preparación puede consolidar la siguiente generación de liderazgo de la empresa. Es adecuado emplear métodos de evaluación múltiple, lo que incluye observar los valores históricos de rendimiento, pruebas integrales de conductas de liderazgo y medidas de potencial predictivas. Involucrar al liderazgo ejecutivo   Por último, la participación del liderazgo ejecutivo es esencial en el proceso de planificación de la sucesión. Los principales directivos de la organización deben estar totalmente involucrados con el plan para atraer a la siguiente generación y reunirse con frecuencia para debatir temas estratégicos sobre la gestión de talentos. Los resultados finales de un plan corporativo de sucesión dependen de la lealtad y el compromiso de toda la organización. Para que la sucesión avance con el tiempo es necesario un alto nivel de participación y esfuerzo permanentes, a pesar de las inevitables interrupciones debido a las necesidades operativas y los cambios inesperados. Para obtener más información sobre la planificación de la sucesión para empresas familiares, visítenos aquí. Fuentes: 1Augustine, Babu, "Middle East's Family Businesses Get Serious on Sustainability" Gulf News, November 7, 2015,https://gulfnews.com/how-to/your-money/middle-easts-family-businesses-get-serious-on-sustainability-1.1614502.

¿Cómo podemos ayudar?

Hable con un especialista de Mercer

back_to_top