Carrera

El papel de la mujer en la Visión de Arabia Saudita 2030

2 de mayo de 2019
  • Najla Najm

    Líder de Negocios, Carreras, Arabia Saudita

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"Será fascinante ver cómo las mujeres siguen dando forma al crecimiento en Arabia Saudita para liberar el verdadero potencial del reino en el escenario mundial.”

A lo largo de los años, hemos sido testigos de la realmente notable transformación de las mujeres en la fuerza laboral de Arabia Saudita. El Real Decreto de 2017, que reconoce el derecho de las mujeres a conducir, fue un paso monumental para permitir la movilidad de las mujeres asalariadas. Sin embargo, esta nación comenzó a experimentar cambios significativos mucho antes, como el momento del nombramiento de la primera viceministra, en 2009, o aquel día de 2013, en que las mujeres comenzaron a integrar el Consejo de la Shura.

Esta transformación se debe principalmente a que la educación de las mujeres pasó a ser un tema central. Sin ir más lejos, en 2008, se anunció que la Universidad Princesa Nura de Riad era la universidad para mujeres más grande del mundo.1 Estos pasos apenas representan la punta del iceberg, ya que Arabia Saudita prepara su escenario interno para encarar una actuación de las mismas proporciones en el escenario mundial, algo que será crucial para el éxito de Visión 2030.2

Desde una perspectiva mundial, el Reino de Arabia Saudita forma parte del gran diálogo que se lleva a cabo dentro de la fuerza laboral. Esta conversación plantea temas como la igualdad salarial en América del Norte, la falta de representación femenina en las juntas directivas de las empresas europeas y todo lo que se encuentra en el medio. De hecho, Mercer inició una campaña en colaboración con el Foro Económico Mundial, que presenta un estudio llamado When Women Thrive (Cuando las mujeres prosperan). De acuerdo con este estudio, a la tasa actual de cambio, cerrar la brecha económica global entre los géneros tomará 217 años. Al mismo tiempo, cada vez es más evidente que, para el crecimiento de las empresas y de la sociedad en general, tanto la igualdad de género como la participación de las mujeres en la fuerza laboral deben tenerse en cuenta.

Este reporte indica, además, que una fuerza laboral diversa es un indiscutible imperativo empresarial a la hora de mejorar el balance final. Organizaciones de todo el mundo se están dando cuenta de sus beneficios y están haciendo un claro esfuerzo para aumentar la representación en el liderazgo sénior y permitir el progreso de las mujeres. Desde el punto de vista local, y con miras a Visión 2030, ha habido muchos anuncios de destacadas organizaciones, de gobierno y del sector privado, que han nombrado mujeres en puestos de liderazgo, ejecutivos y como miembros de juntas directivas.

Tal es el caso de Saudi Aramco, la compañía petrolera más rentable del mundo, que recientemente nombró por primera vez a una mujer en la junta directiva, mientras que Citigroup puso a una mujer a la cabeza de su negocio en Arabia Saudita. Las empresas están logrando un progreso sostenido en el aumento de la representación en el liderazgo sénior, lo que permite el avance ascendente de las mujeres y el cierre de la brecha salarial. En efecto, su sistema de contratación y promoción del talento se basa en un sistema de competencias, ya que el talento y la capacidad son factores determinantes del éxito operativo y, en esto, las mujeres están listas para llevar la delantera.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones de Arabia Saudita garantizar que las mujeres prosperen y así impulsen la Visión 2030? En la actualidad, casi el 50 % de la población de Arabia Saudita es femenina, pero solo el 20 % de la fuerza laboral está compuesta por mujeres.3 Sin embargo, son ellas quienes tienden a tener un mayor porcentaje de títulos de educación superior. Si en Arabia Saudita se libera el enorme potencial de las mujeres, habrá muchos lugares en donde todo ese talento pueda aprovecharse.

El estudio When Women Thrive da una idea de cómo las organizaciones pueden fomentar la igualdad de género. Por ejemplo, el análisis de los datos de la fuerza laboral permite que los empleadores vean cuáles son las experiencias profesionales que tienen un mayor valor en el desarrollo y evaluar si las mujeres tienen, o no, un acceso igualitario a esas oportunidades. De este modo, los empleadores pueden evaluar las oportunidades de recalificación y desplegar el talento de manera óptima para que las empleadas estén satisfechas con su aprendizaje. Resultado: las organizaciones se benefician de tener empleados motivados que ofrecen valor de maneras novedosas.

Con la transformación a gran escala de Arabia Saudita, las personas y sus habilidades serán claves para el éxito del plan Visión de Arabia Saudita 2030, ya que la gente es la fuerza impulsora detrás de todo gran cambio. Si tenemos en cuenta los recientes progresos en las oportunidades para las mujeres y el conocimiento y las habilidades que aportarán a una fuerza laboral cada vez más diversa, el crecimiento sostenible dependerá de saber aprovechar el talento adecuado para forjar un futuro próspero. El resultado será para Arabia Saudita una mutación, ya que pasará de ser un país antiguamente impulsado por el petróleo a uno impulsado por el talento.

En los próximos años, será fascinante ver cómo las mujeres siguen dando forma al crecimiento en Arabia Saudita para liberar el verdadero potencial del reino en el escenario mundial.

1"World's Largest University for Women Launched in Saudi Arabia", Arab News, May 2011,https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/.
2
"Our Vision: Saudi Arabia, the Heart of the Arab and Islamic Worlds, the Investment Powerhouse and the Hub Connecting Three Continents," Saudi Vision 2030,https://vision2030.gov.sa/en.
3
Trading Economics, 20 Million Indicators From 196 Countries,https://tradingeconomics.com.

 

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La transformación digital y la cuarta revolución industrial están cambiando rápidamente la forma en que los trabajadores perciben su futuro profesional y sus experiencias profesionales. La inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático y la automatización preocupan a los trabajadores de sectores que antes eran confiables, lo que deja a la economía global en un estado de flujo constante. Sin embargo, estos avances tecnológicos están revolucionando la forma en que los empleados perciben y gestionan su propio desarrollo profesional. El estudio "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer revela que tanto los empleados individuales como los empleadores deben colaborar para abordar el impacto disruptivo de las tecnologías avanzadas. Afortunadamente, en América Latina, Kimberly-Clark reconoció este hecho y se asoció con Mercer para desarrollar un enfoque innovador para el desarrollo profesional en una economía definida por el cambio digital constante. La solución combina el valor de mentores experimentados dentro del mundo laboral y una plataforma digital que permite a los empleados crear sus propios caminos hacia el desarrollo profesional. La plataforma de experiencias profesionales   Kimberly-Clark nos propuso la tarea de obtener resultados positivos de las costosas interrupciones que afectarán a los empleados y las operaciones comerciales de la empresa, así que fuimos directamente a la fuente. Encuestamos a 150 trabajadores y descubrimos un resultado sorprendente: 4 de cada 5 empleados declararon no tener claro su desarrollo profesional y deseaban más apoyo para encontrar esa claridad. A la luz de estas respuestas, creamos un mecanismo digital que mejoró la satisfacción laboral y la estabilidad profesional para los empleados en una era atormentada por el espectro de lo desconocido. El resultado fue la plataforma de experiencias profesionales. Kimberly-Clark quería proporcionar a sus empleados formas de progresar laboralmente en un momento en que el panorama empresarial se estaba reestructurando y se veía afectado por fuerzas que las personas sentían que estaban más allá de su control. Al saber esto, profundizamos más para reunir toda la información que pudimos para comprender realmente lo que los empleados estaban sintiendo y por qué. A partir de nuestros hallazgos, diseñamos un programa basado en cuatro elementos clave: 1.     Recopilación de información 2.     Mejoras de contenido 3.     Agilización de la aplicabilidad 4.     Validación de todo Los resultados fueron sorprendentes e increíblemente valiosos para los empleados y la empresa: se dieron cuenta de la importancia de las experiencias únicas impulsadas por el desarrollo profesional. Al implementar una metodología ágil basada en desarrollos puntuales, Mercer pudo construir e iterar sin problemas el desarrollo de la plataforma y el proceso dentro de la estructura organizativa existente de Kimberly-Clark. Kimberly-Clark consideró el enfoque creativo de Mercer de ser un socio flexible y adaptable como un diferenciador clave. Cada desarrollo ágil presentaba un objetivo claro, desde una lluvia de ideas y entrevistas a empleados y partes interesadas hasta la construcción de mapas detallados de experiencia y el diseño de una interfaz intuitiva que los empleados encontraran interesante. Mercer trabajó en estrecha colaboración con todos los niveles de la estructura de empleados de Kimberly-Clark en desarrollos y calendarios manejables para finalmente entregar un manual de estrategias profesionales digital e inspirador y un conjunto de herramientas y activos de desarrollo profesional, para que los empleados puedan crear sus propias estrategias de trayectoria profesional. La plataforma de experiencias profesionales presenta una gran cantidad de herramientas y funcionalidades personalizadas que combinan el valor de la sabiduría humana con los conocimientos y capacidades de gestión digital. Como se proporcionan a cada empleado recomendaciones de mentores experimentados dentro de Kimberly-Clark, los empleados pueden tomar decisiones informadas y elecciones de desarrollo profesional basadas en sus aspiraciones personales. Esto permite a los empleados adoptar un enfoque proactivo para mejorar su desarrollo profesional mediante la capacitación continua y trayectorias profesionales y experiencias laborales selectas. Estas recomendaciones, cuando se combinan con el uso individual de la plataforma para tomar decisiones basadas en la evolución de los intereses, talentos y habilidades, serán fundamentales para navegar con confianza en un entorno laboral que evoluciona constantemente debido al rápido avance de la innovación tecnológica. Autodeterminación a través de la transparencia   La transparencia es fundamental para los líderes y gerentes de nivel C que son responsables del bienestar y la productividad de sus empleados. A menudo, los gerentes de las grandes empresas se sienten desconectados de las realidades de sus empleados y buscan formas de conectarse realmente con ellos para comprender sus desafíos, ambiciones y objetivos profesionales. Nuestra plataforma democratiza la comunicación entre empleados y líderes, lo que aumenta la comprensión mutua, al tiempo que reduce la burocracia y permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. La plataforma de gestión profesional ofrece a los empleados de Kimberly-Clark una ventaja invaluable al considerar el futuro: la claridad en la gestión profesional. Diseñar y cumplir un plan profesional es un proceso complejo que implica navegar por oportunidades y desafíos a menudo nebulosos y confusos. Mercer desarrolló la plataforma para que los empleados pudieran aprovechar una herramienta de autogestión que les da acceso a experiencias profesionales y recomendaciones de mentores de alto nivel. Esta dinámica de colaboración brinda a los empleados la capacidad de ver con facilidad que tienen un futuro en Kimberly-Clark y acceso a consejos de desarrollo profesional de primer nivel para que puedan lograr sus ambiciones profesionales. La plataforma obliga a los empleados a crecer y soñar a su propio ritmo, mientras los inspira constantemente a ampliar sus habilidades, talentos y base de conocimientos, así como su seguridad laboral y su trayectoria profesional dentro de la empresa. La autogestión también permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. Todo el mundo tiene un amigo o familiar que no pudo desarrollarse profesionalmente por culpa de un jefe o gerente. Esta plataforma permite a cada empleado mostrar sus objetivos y logros fuera del sesgo de cualquier individuo que tenga una cantidad desproporcionada de control sobre su futuro. Para los ejecutivos, este nuevo nivel de acceso a los empleados y al capital humano en sus empresas está cambiando las reglas del juego. También vale la pena señalar que cuando un empleado productivo se va porque se siente pasado por alto, subestimado o ignorado, el costo polifacético de sustituir a ese empleado puede ser bastante oneroso para una organización. En América Latina, solo el 50 % de los empleados en nuestra encuesta de participación declararon estar satisfechos con sus oportunidades de desarrollo profesional, lo que significa que existe la posibilidad de que el otro 50 % haya contemplado buscar un empleo más satisfactorio en otro lugar. Esto puede ser devastador para las empresas que no solo pierden personas valiosas, sino que también deben gastar mucho tiempo, dinero y recursos para sustituirlas. La nueva movilidad horizontal ascendente   Tradicionalmente, el avance profesional se definía por un ascenso: aumentar el salario, el puesto y el poder desplazándose verticalmente en la jerarquía de la empresa. Sin embargo, hoy en día, los empleados deben considerar los desplazamientos horizontales como una estrategia profesional eficaz a largo plazo. Nuestra plataforma puede conectar a los empleados con oportunidades sin precedentes para su desarrollo profesional. Aunque la reestructuración puede significar la eliminación de los empleos convencionales, nuestro nuevo mundo está cada vez más conectado por poderosas tecnologías que brindan a los empleados la oportunidad de desplazarse horizontalmente a oportunidades previamente pasadas por alto, pero increíblemente gratificantes. Por ejemplo, un empleado podría convertirse en un gerente de país de primera asignación en lugares como Bolivia, Nicaragua o Uruguay. El cambio está en marcha, y para los empleos del mañana no bastarán años de trabajo tras el mismo escritorio y con las mismas habilidades convencionales. Más allá de incluso los cambios horizontales, el avance profesional en el futuro requerirá habilidades de pensamiento crítico forjadas por experiencias laborales desafiantes e historias profesionales únicas. Es momento de dar un nuevo valor a las experiencias que pueden resultar en empleados más dinámicos, completos e informados. El futuro del trabajo desde el primer día   Nuestra investigación ha encontrado que las tres principales preocupaciones de los empleados son la estabilidad laboral, el salario y las oportunidades profesionales futuras. Desarrollamos la plataforma de experiencias profesionales fácil de usar para conciliar estas preocupaciones. Kimberly-Clark confió en nosotros para cumplir su mandato de crear nuevas oportunidades sin precedentes para sus empleados en un panorama económico donde nada es seguro. El resultado final obtuvo una respuesta increíblemente entusiasta no solo de los empleados sino también de sus gerentes y líderes, quienes sintieron la obligación de brindarles a sus empleados una experiencia profesional estable y gratificante. La respuesta colectiva de apreciación fue conmovedora para todos los involucrados. Además, la plataforma posee un valor excepcional para los trabajadores y empleadores, ya que puede implementarse desde el primer día laboral de un empleado. Sirve como fuente de verdad a lo largo de su camino dentro de la organización. A medida que la economía global se adapta a la transformación digital, América Latina y el resto del mundo deben encontrar formas de empoderar a los empleados y las empresas para que los seres humanos y la tecnología sigan inventando nuevas formas de encontrar satisfacción laboral y calidad de vida. La plataforma de experiencias profesionales es un excelente comienzo. La mejor lección que aprendimos de esta experiencia es que los empleados quieren lo mejor para sus empleadores y viceversa, y nos complace poder facilitar esa conexión.

Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

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Amy Scissions | 28 nov 2019

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Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. 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De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

La transformación digital y la cuarta revolución industrial están cambiando rápidamente la forma en que los trabajadores perciben su futuro profesional y sus experiencias profesionales. La inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático y la automatización preocupan a los trabajadores de sectores que antes eran confiables, lo que deja a la economía global en un estado de flujo constante. Sin embargo, estos avances tecnológicos están revolucionando la forma en que los empleados perciben y gestionan su propio desarrollo profesional. El estudio "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer revela que tanto los empleados individuales como los empleadores deben colaborar para abordar el impacto disruptivo de las tecnologías avanzadas. Afortunadamente, en América Latina, Kimberly-Clark reconoció este hecho y se asoció con Mercer para desarrollar un enfoque innovador para el desarrollo profesional en una economía definida por el cambio digital constante. La solución combina el valor de mentores experimentados dentro del mundo laboral y una plataforma digital que permite a los empleados crear sus propios caminos hacia el desarrollo profesional. La plataforma de experiencias profesionales   Kimberly-Clark nos propuso la tarea de obtener resultados positivos de las costosas interrupciones que afectarán a los empleados y las operaciones comerciales de la empresa, así que fuimos directamente a la fuente. Encuestamos a 150 trabajadores y descubrimos un resultado sorprendente: 4 de cada 5 empleados declararon no tener claro su desarrollo profesional y deseaban más apoyo para encontrar esa claridad. A la luz de estas respuestas, creamos un mecanismo digital que mejoró la satisfacción laboral y la estabilidad profesional para los empleados en una era atormentada por el espectro de lo desconocido. El resultado fue la plataforma de experiencias profesionales. Kimberly-Clark quería proporcionar a sus empleados formas de progresar laboralmente en un momento en que el panorama empresarial se estaba reestructurando y se veía afectado por fuerzas que las personas sentían que estaban más allá de su control. Al saber esto, profundizamos más para reunir toda la información que pudimos para comprender realmente lo que los empleados estaban sintiendo y por qué. A partir de nuestros hallazgos, diseñamos un programa basado en cuatro elementos clave: 1.     Recopilación de información 2.     Mejoras de contenido 3.     Agilización de la aplicabilidad 4.     Validación de todo Los resultados fueron sorprendentes e increíblemente valiosos para los empleados y la empresa: se dieron cuenta de la importancia de las experiencias únicas impulsadas por el desarrollo profesional. Al implementar una metodología ágil basada en desarrollos puntuales, Mercer pudo construir e iterar sin problemas el desarrollo de la plataforma y el proceso dentro de la estructura organizativa existente de Kimberly-Clark. Kimberly-Clark consideró el enfoque creativo de Mercer de ser un socio flexible y adaptable como un diferenciador clave. Cada desarrollo ágil presentaba un objetivo claro, desde una lluvia de ideas y entrevistas a empleados y partes interesadas hasta la construcción de mapas detallados de experiencia y el diseño de una interfaz intuitiva que los empleados encontraran interesante. Mercer trabajó en estrecha colaboración con todos los niveles de la estructura de empleados de Kimberly-Clark en desarrollos y calendarios manejables para finalmente entregar un manual de estrategias profesionales digital e inspirador y un conjunto de herramientas y activos de desarrollo profesional, para que los empleados puedan crear sus propias estrategias de trayectoria profesional. La plataforma de experiencias profesionales presenta una gran cantidad de herramientas y funcionalidades personalizadas que combinan el valor de la sabiduría humana con los conocimientos y capacidades de gestión digital. Como se proporcionan a cada empleado recomendaciones de mentores experimentados dentro de Kimberly-Clark, los empleados pueden tomar decisiones informadas y elecciones de desarrollo profesional basadas en sus aspiraciones personales. Esto permite a los empleados adoptar un enfoque proactivo para mejorar su desarrollo profesional mediante la capacitación continua y trayectorias profesionales y experiencias laborales selectas. Estas recomendaciones, cuando se combinan con el uso individual de la plataforma para tomar decisiones basadas en la evolución de los intereses, talentos y habilidades, serán fundamentales para navegar con confianza en un entorno laboral que evoluciona constantemente debido al rápido avance de la innovación tecnológica. Autodeterminación a través de la transparencia   La transparencia es fundamental para los líderes y gerentes de nivel C que son responsables del bienestar y la productividad de sus empleados. A menudo, los gerentes de las grandes empresas se sienten desconectados de las realidades de sus empleados y buscan formas de conectarse realmente con ellos para comprender sus desafíos, ambiciones y objetivos profesionales. Nuestra plataforma democratiza la comunicación entre empleados y líderes, lo que aumenta la comprensión mutua, al tiempo que reduce la burocracia y permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. La plataforma de gestión profesional ofrece a los empleados de Kimberly-Clark una ventaja invaluable al considerar el futuro: la claridad en la gestión profesional. Diseñar y cumplir un plan profesional es un proceso complejo que implica navegar por oportunidades y desafíos a menudo nebulosos y confusos. Mercer desarrolló la plataforma para que los empleados pudieran aprovechar una herramienta de autogestión que les da acceso a experiencias profesionales y recomendaciones de mentores de alto nivel. Esta dinámica de colaboración brinda a los empleados la capacidad de ver con facilidad que tienen un futuro en Kimberly-Clark y acceso a consejos de desarrollo profesional de primer nivel para que puedan lograr sus ambiciones profesionales. La plataforma obliga a los empleados a crecer y soñar a su propio ritmo, mientras los inspira constantemente a ampliar sus habilidades, talentos y base de conocimientos, así como su seguridad laboral y su trayectoria profesional dentro de la empresa. La autogestión también permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. Todo el mundo tiene un amigo o familiar que no pudo desarrollarse profesionalmente por culpa de un jefe o gerente. Esta plataforma permite a cada empleado mostrar sus objetivos y logros fuera del sesgo de cualquier individuo que tenga una cantidad desproporcionada de control sobre su futuro. Para los ejecutivos, este nuevo nivel de acceso a los empleados y al capital humano en sus empresas está cambiando las reglas del juego. También vale la pena señalar que cuando un empleado productivo se va porque se siente pasado por alto, subestimado o ignorado, el costo polifacético de sustituir a ese empleado puede ser bastante oneroso para una organización. En América Latina, solo el 50 % de los empleados en nuestra encuesta de participación declararon estar satisfechos con sus oportunidades de desarrollo profesional, lo que significa que existe la posibilidad de que el otro 50 % haya contemplado buscar un empleo más satisfactorio en otro lugar. Esto puede ser devastador para las empresas que no solo pierden personas valiosas, sino que también deben gastar mucho tiempo, dinero y recursos para sustituirlas. La nueva movilidad horizontal ascendente   Tradicionalmente, el avance profesional se definía por un ascenso: aumentar el salario, el puesto y el poder desplazándose verticalmente en la jerarquía de la empresa. Sin embargo, hoy en día, los empleados deben considerar los desplazamientos horizontales como una estrategia profesional eficaz a largo plazo. Nuestra plataforma puede conectar a los empleados con oportunidades sin precedentes para su desarrollo profesional. Aunque la reestructuración puede significar la eliminación de los empleos convencionales, nuestro nuevo mundo está cada vez más conectado por poderosas tecnologías que brindan a los empleados la oportunidad de desplazarse horizontalmente a oportunidades previamente pasadas por alto, pero increíblemente gratificantes. Por ejemplo, un empleado podría convertirse en un gerente de país de primera asignación en lugares como Bolivia, Nicaragua o Uruguay. El cambio está en marcha, y para los empleos del mañana no bastarán años de trabajo tras el mismo escritorio y con las mismas habilidades convencionales. Más allá de incluso los cambios horizontales, el avance profesional en el futuro requerirá habilidades de pensamiento crítico forjadas por experiencias laborales desafiantes e historias profesionales únicas. Es momento de dar un nuevo valor a las experiencias que pueden resultar en empleados más dinámicos, completos e informados. El futuro del trabajo desde el primer día   Nuestra investigación ha encontrado que las tres principales preocupaciones de los empleados son la estabilidad laboral, el salario y las oportunidades profesionales futuras. Desarrollamos la plataforma de experiencias profesionales fácil de usar para conciliar estas preocupaciones. Kimberly-Clark confió en nosotros para cumplir su mandato de crear nuevas oportunidades sin precedentes para sus empleados en un panorama económico donde nada es seguro. El resultado final obtuvo una respuesta increíblemente entusiasta no solo de los empleados sino también de sus gerentes y líderes, quienes sintieron la obligación de brindarles a sus empleados una experiencia profesional estable y gratificante. La respuesta colectiva de apreciación fue conmovedora para todos los involucrados. Además, la plataforma posee un valor excepcional para los trabajadores y empleadores, ya que puede implementarse desde el primer día laboral de un empleado. Sirve como fuente de verdad a lo largo de su camino dentro de la organización. A medida que la economía global se adapta a la transformación digital, América Latina y el resto del mundo deben encontrar formas de empoderar a los empleados y las empresas para que los seres humanos y la tecnología sigan inventando nuevas formas de encontrar satisfacción laboral y calidad de vida. La plataforma de experiencias profesionales es un excelente comienzo. La mejor lección que aprendimos de esta experiencia es que los empleados quieren lo mejor para sus empleadores y viceversa, y nos complace poder facilitar esa conexión.

Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

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