Carrera

La fuerza de trabajo de hoy en las ciudades del mañana

22 Noviembre, 2018
  • Pearly Siffel

    Líder de Estrategia y Expansión Geográfica, Mercer International

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“Las ciudades de la próxima generación están desafiando el poder económico de los centros establecidos, al enfocarse en un bienestar integral con visión de futuro.”

La urbanización de la población mundial - Casi la mitad del crecimiento del PIB mundial provendrá de unas 400 ciudades en economías  en crecimiento en los próximos diez años. La urbanización continúa dando forma profundamente a la dinámica cultural y económica de las sociedades modernas, especialmente cuando los empleados calificados y talentosos de hoy gravitan hacia los servicios profesionales, personales y culturales proporcionados por las áreas metropolitanas contemporáneas. De hecho, la urbanización aumentó de 13% a 55% en el último siglo y se proyecta que crezca a 70% para 2050. Este crecimiento, sin embargo, está creando oportunidades a las áreas urbanas que no se consideraban importantes para adelantarse a megaciudades establecidas que eran consideras las primeras opciones para los empleados y empresas más exitosos del mundo.

La falta de empleados altamente calificados significa que las ciudades y las empresas deben competir con una ferocidad cada vez mayor por los empleados talentosos que liderarán los negocios en el futuro. Estos empleados altamente deseados están estableciendo nuevas tendencias en cuanto a urbanización, ya que priorizan una confluencia de factores humanos y sociales al momento de decidir dónde trabajar, vivir y criar a sus familias. El nuevo estudio  de Mercer, uno de los mayores de su tipo, People First: Impulsando el crecimiento en megaciudades emergentes, explora por qué la "satisfacción con la vida" es el factor más importante para los trabajadores en 15 megaciudades emergentes, y analiza cómo la seguridad, la protección y otras consideraciones clave son factores importanes para atraer al mejor  talento.

La encuesta se centra en 7,200 empleadaos y 577 empleadores en siete países: Brasil, China, India, Kenia, México, Marruecos y Nigeria. El informe de Mercer investiga las necesidades prevalecientes de los empleados de hoy, y las motivaciones y preocupaciones que los llevan a tomar decisiones sobre dónde trabajar y por qué.     El informe también analiza la capacidad de los empleadores y las megaciudades para satisfacer las necesidades de los empleados y sus familias. En un mundo cada vez más urbanizado donde el talento altamente calificado es escaso, los empleadores y las ciudades hacen importantes preguntas existenciales: ¿Qué hace que los profesionales se muden y se queden en una ciudad en particular? ¿Cómo pueden los empleadores y las ciudades retener a los trabajadores talentosos con las habilidades de alto nivel exigidas por las nuevas empresas emergentes, los próximos unicornios y las marcas globales en las zonas emergentes más deseables? ¿Qué es exactamente lo que quieren los empleados productivos de un empleador y de su ciudad?

El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana
 

El informe de Mercer revela la importancia de reconocer e interiorizar las prioridades de las personas. Con demasiada frecuencia, las empresas operan bajo el supuesto de que la creación de oportunidades profesionales y de empleo (clasificadas como número 1 por los empleadores) es clave para desbloquear el potencial de crecimiento en sus negocios y en la ciudad anfitriona.      Las empresas también tienen la impresión de que la satisfacción laboral (clasificada como número 3 por los empleadores) es otro contribuyente clave que lleva a las ciudades a prosperar. Estas conclusiones engañosas pueden ser profundamente costosas para las empresas y las megaciudades y socavar su capacidad para competir en la economía global moderna.

Como parte de la investigación, Mercer realizó un análisis de segmentación centrado en el empleado basado en la demografía de cada encuestado, la etapa de la vida, la progresión profesional, la predisposición al aprendizaje a lo largo de la vida, las aspiraciones y los niveles de seguridad financiera. El informe contextualiza la "satisfacción con la vida" de los empleadaos a través de cuatro métricas clave: humano, salud, dinero y trabajo.         La identificación de las necesidades y los valores específicos de cada segmento único de empleados proporciona a los empleadores y planificadores en ciudades de alto crecimiento la información valiosa que  necesitan para atraer y conservar talento altamente calificado.

Si bien las oportunidades de carrera y la satisfacción laboral son importantes para el bienestar financiero, los empleados ponen mayor énfasis en la importancia de la familia, la seguridad y las influencias ambientales que afectan el estrés emocional, la asequibilidad del estilo de vida y la salud personal. La siguiente tabla ilustra las notables discrepancias en cómo los empleadores y los trabajadores perciben los diversos componentes de la "satisfacción con la vida":

 

El deseo de vivir bien en las ciudades del mañana


Desde Shanghai hasta Seúl, el mundo está muy familiarizado con la influencia que tienen las poderosas megaciudades en la economía global. Sin embargo, el increíble éxito de estas ciudades también contribuye a los desafíos que pueden limitar su crecimiento en el futuro. El aumento de las rentas y los costos de vida, la población difícil de manejar y los índices de contaminación, acceso limitado a servicios accesibles de cuidado familiar y la educación, el aumento de los tiempos de traslado y una infraestructura anticuada contribuyen a socavar las comodidades que los empleados modernos buscan cuando deciden dónde vivir y criar a sus familias. Las ciudades emergentes y de la próxima generación, por el contrario, están mejor posicionadas para adaptarse y crecer en respuesta a las necesidades de los empleados modernos.

Un negocio o una megaciudad es tan fuerte como su gente. Para competir contra los centros de poder establecidos y construir una presencia formidable en la economía global, las megaciudades emergentes deben adaptarse de manera proactiva a la totalidad de las demandas profesionales, personales y culturales de los empleados calificados. Aunque las 15 megaciudades actuales y futuras del estudio comparten algunos puntos en común, sí revelaron diferencias clave ensu desempeño al abordar las categorías de personas, salud, dinero y trabajo. El informe clasificó a las ciudades en tres grupos según sus capacidades para cumplir con las expectativas de los trabajadores: Avanzado, Progresando y Acercándose.

 

Estas 15 megaciudades emergentes tienen una población colectiva de más de 113 millones de personas, un fuerte PIB proyectado, más de $4 mil millones de dólares de inversión extranjera directa anual y una trayectoria de crecimiento de la población que se espera alcance los mil millones de nuevos consumidores en la próxima década. Estas economías en crecimiento representan la vanguardia de la economía global emergente. Si los líderes empresariales, los formuladores de políticas gubernamentales y los planificadores de infraestructura en estas 15 ciudades alinean sus recursos e incorporan la "voz del empleado" en sus decisiones y procesos de planificación, pueden manifestar con éxito los factores humanos y sociales que impulsan las decisiones de residencia. Al comprender mejor las necesidades humanas específicas, los deseos y las motivaciones de cada segmento de la población de empleados, las empresas pueden adaptar sus ofertas y programas para atraer y conservar eficazmente  al mejor talento, y superar a los centros establecidos, un empleado a la vez.

Una nueva era de colaboración
 

Ni los empleadores ni las megaciudades de la próxima generación pueden entregar "satisfacción con la vida" solo. Los empleados calificados demandan recursos que requerirán los esfuerzos combinados de las empresas y los gobiernos de las ciudades. Los líderes de pensamiento corporativo y los responsables políticos deben crear e implementar nuevas políticas y marcos que se adapten a la transformación digital, la globalización, la atención médica moderna y los entornos educativos valorados por las familias con visión de futuro. Empoderar una nueva era de colaboración comienza con elevar las voces y preocupaciones de los empledos individuales y la fuerza laboral colectiva. Los empleadores y las megaciudades emergentes deben apreciar cómo los empleados quieren vivir sus vidas, trabajar, ganar y aprender.

Por supuesto que no todos los empleadores o megaciudades son iguales. Las necesidades de los trabajadores pueden variar según las comunidades que los rodean, los cambios estacionales, las situaciones personales (tales como problemas de salud), las aspiraciones de vida e incluso factores como la proximidad de su hogar a su lugar de trabajo o escuela. Pensar más allá de la dinámica empresarial tradicional y priorizar las necesidades complejas de los empleados exige una mentalidad nueva. Las asignaciones más allá de sus habilidades, los bonos de retención y las asignaciones de viaje tienen un impacto limitado. Las empresas y las megaciudades necesitan crear un entorno de fomento para los empleados, donde sigan vidas que ofrezcan nuevas formas de trabajar, apoyen a sus familias y se conecten con sus comunidades.

Las asociaciones público-privadas efectivas pueden facilitar mejoras y acelerar el progreso a gran escala. Al crear entornos en los que los empleadaos y sus familias pueden prosperar, las empresas y los gobiernos pueden crear un crecimiento económico sostenible para todos y atender las necesidades futuras de los empleados que intentan atraer. Por ejemplo, la falta de viviendas accesibles, los desafíos del transporte local, el acceso al cuidado infantil y de las personas mayores afectan directamente la satisfacción de vida de los empleados. Para abordar la profundidad y el alcance de estos desafíos tan elaborados, los empleadores y las megaciudades de la próxima generación deben buscar colaboraciones con otras empresas, sociedades civiles y organizaciones de apoyo para desarrollar estrategias que sirvan a los empleados y sus familias. Aquellos que no lo hagan, pueden quedarse atrás.

Para acceder a más ideas y consejos prácticos sobre cómo las empresas y los municipios y estados pueden acelerar sus estrategias de  personas y obtener ganancias comerciales, descargue People First: Driving Growth in Emerging Megacities.

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Jackson Kam | 11 jul 2019

¿La próxima crisis financiera mundial está a la vuelta de la esquina? Si es así, ¿será muy distinta de la última crisis? ¿Y existe la posibilidad de que el contagio venga de los mercados emergentes de hoy, como China, Turquía o la Argentina? Si bien el futuro es incierto e incontrolable, como líder empresarial, usted puede dar algunos pasos bien calculados para prepararse ahora para lo que pueda venir más adelante. Las economías de mercados emergentes están en aumento   En 2018, la fortaleza de las economías de los mercados emergentes fue una de las principales preocupaciones para los líderes en el estudio Mercer Global Talent Trends y sigue siéndolo hoy en día. Si bien Asia, América Latina y África reemplazan constantemente como motores de crecimiento del mundo a las economías centradas en el Atlántico Norte, la economía mundial está experimentando impactos cada vez mayores debido a su creciente fortaleza. Ardavan Mobasheri, director gerente y director de inversiones de ACIMA Private Wealth, cree que el cetro del liderazgo mundial estará, para 2030, totalmente en manos de las economías de más rápido crecimiento. Afirma: "Para fines de la tercera década del siglo, la transición probablemente se complete con los anclajes del crecimiento económico global en el Pacífico y el hemisferio sur". Pero a medida que el mundo se adapta a la creciente fuerza de las economías de mercados emergentes, también debe adaptarse a los inevitables cambios de velocidad de esas economías. "Topes de velocidad" mundiales comienzan a aparecer   Los activos de los mercados emergentes retroceden ahora ante el aumento de factores desfavorables en sus regiones, como la desaceleración de la producción, el aumento de la deuda, el aumento de las tasas de inflación y los deslizamientos en las monedas.1 "El contagio en los mercados emergentes ocurre a través de diferentes canales, y tiende a ser mayor en los períodos de ajuste monetario en los mercados desarrollados", dijo a CNBC Pablo Goldberg, estratega sénior de ingresos fijos de BlackRock.2 Y agrega: "La liquidez es un problema. Los inversores venderán lo que puedan vender". Desmond Lachman, miembro residente del American Enterprise Institute y ex director adjunto del Departamento de Desarrollo y Revisión de Políticas del Fondo Monetario Internacional, escribe que los economistas y responsables políticos de los Estados Unidos están ignorando por su propia cuenta y riesgo los peligros que plantean las economías emergentes. "No logran ver que los años de expansión masiva del balance de la Reserva Federal y las tasas de interés cero crearon condiciones de endeudamiento más fáciles para los mercados emergentes", escribe Lachman. "Al hacerlo, eliminaron la disciplina de la política económica de esas economías y permitieron que en ellas se desarrollaran grandes desequilibrios, especialmente en sus finanzas públicas", concluye. Ahora que está regresando más capital a los activos de los Estados Unidos, considerados más seguros que los activos de los mercados emergentes, se están revelando las graves vulnerabilidades económicas acumuladas en las economías de los mercados emergentes durante los años del dinero "fácil". De no controlarse, es probable que estas vulnerabilidades continúen creciendo y extendiéndose a nivel mundial y extendiendo aún más sus implicaciones durante los próximos años. Así podrán adaptarse los líderes empresariales   Para prepararse mejor para un futuro financiero incierto y evitar esas vastas repercusiones, primero deberá tener en cuenta las consecuencias de la última crisis financiera. Con esto podrá aprender algunas importantes lecciones sobre cómo funcionan la economía mundial y el sistema financiero. Por ejemplo, según el informe Mercer "10 años después de la crisis financiera mundial: 10 lecciones para aprender," una de las lecciones más importantes de 2009 muestra que las políticas de los legisladores estadounidenses registran que las bajas tasas de interés de las políticas, la enorme liquidez inyectada en el sistema bancario y la flexibilización cuantitativa produjeron resultados inesperados en todo el mundo. Si bien las políticas monetarias no han sido inflacionarias en términos de precios al consumidor, han sido inflacionarias en términos de precios de activos. Las tasas de interés están aumentando en algunas economías, pero aún hoy se desconocen las consecuencias de las secuelas de la última crisis en todas las economías del mundo. Teniendo esto en cuenta, usted, como líder empresarial, puede dar los tres pasos siguientes a fin de prepararse para la próxima crisis: 1.  No deje de lado la diversificación, ampliamente conocida como "la única salida disponible" para los inversores. 2.  Sea dinámico y prepárese para alejarse de los activos que actualmente se encuentran en niveles máximos cercanos a los récord, si llegaran a volverse desfavorables cuando los inversores se den cuenta de que sus valores pueden no estar basados en fundamentos sólidos, como el crecimiento subyacente de las ganancias. 3.  No abandone la gestión activa, ya que es inevitable que las condiciones cambien.   Dar estos tres simples pasos le permitirá mantenerse lo suficientemente ágil y flexible para adaptarse a cualquier situación, incluso una crisis financiera. Con mercados que soportan varias metamorfosis, recuerde estas lecciones y tenga en cuenta estos consejos para preparar su organización para cualquier crisis futura. Fuentes: 1. Teso, Yumi y Oyamada, Aline, "Emerging Markets Retreat Amid Global Growth Concerns: EM Review" ("Los mercados emergentes retroceden en medio de las preocupaciones de crecimiento global: análisis de ME"), Bloomberg, 15 de febrero de 2019, https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-02-15/emerging-market-rally-abate-as-trade-concern-returns-em-review./ 2. Osterland, Andrew, "Emerging markets, despite strengths, still get no respect" ("Los mercados emergentes, a pesar de las fortalezas, aún no inspiran respeto") CNBC, 1 de octubre de 2018, https://www.cnbc.com/2018/10/01/emerging-markets-despite-strengths-still-get-no-respect.html. 3. Lachman, Desmond, "We ignore risks posed by emerging economies at our own peril", ("Ignoramos los peligros que plantean las economías emergentes bajo nuestro propio riesgo") American Enterprise Institute, 17 de septiembre de 2018, http://www.aei.org/publication/we-ignore-risks-posed-by-emerging-economies-at-our-own-peril/.

Lewis Garrad | 11 jul 2019

Estamos viviendo en una época de cambio transformador. En estos días, es difícil hablar sobre cualquier aspecto del negocio sin abracar lo que significa el "futuro del trabajo" y cuáles son sus implicaciones para las personas, las empresas y las sociedades. El motivo de esto es, en parte, que todos estamos cada vez más conscientes de los avances tecnológicos, los cambios en las políticas gubernamentales y las cambiantes expectativas de los empleados que están dando una nueva forma a lo que conocemos como trabajo. Con la llegada de la inteligencia artificial (IA) y de la automatización a nuestra vida cotidiana, las oportunidades de reinventar la manera de trabajar y de vivir de las personas son cada vez mayores. ¿Qué significa esto para la experiencia del empleado en esta era de la perturbación? ¿Cómo construye una organización un programa de experiencia para empleados que sea relevante para este mundo moderno? El papel de los RR. HH.: la conectividad en la era humana   Según el informe 2019 Global Talent Trends de Mercer, el 73 % de los ejecutivos pronostican una perturbación significativa en sus industrias en los próximos tres años, frente al 26 % en 2018. Junto con el cambio constante que trae consigo la perturbación, está el surgimiento de varios riesgos de capital humano, como la disminución de la confianza de los empleados y el aumento de su desgaste. Las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave para convertir las ondas de choque de la perturbación en chispas de brillantez. Esto se traduce en la necesidad de que los RR. HH. lleven la delantera a la hora de generar ideas, pero, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de RR. HH. participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio. Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, RR. HH. necesita un lugar permanente en el proceso de diseño en lugar de ser como un invitado que llega tarde a la fiesta. Recursos Humanos hará una contribución que será crucial: ayudará a diseñar y ofrecerá experiencias excepcionales para los empleados. Entender la experiencia del empleado   ¿Cómo plasmar los momentos que importan en el ciclo de vida de un empleado? Desde la incorporación hasta tener un nuevo gerente o ser promovido, las experiencias cruciales son las que ayudan a configurar la conexión de un empleado con la organización. Cada empleado es diferente, con diversas necesidades y talentos, y en el transcurso de una carrera, las personas se exponen a diferentes eventos y experiencias. Algunas experiencias mejoran su adaptación a la organización, mientras que otras no. Y otras directamente la socavan. Esto se refleja en los diversos niveles de desempeño de los empleados y de la empresa. Un equipo de recursos humanos más digital, combinado con los datos y análisis que aportan las nuevas herramientas, puede ayudar a los líderes a entender estas experiencias a un nivel más profundo. Si bien todavía es común que las organizaciones realicen una vez al año encuestas sobre la actitud de los empleados, muchas intentan ahora mejorar su estrategia para escucharlos, con encuestas de pulso más fluidas que brinden una perspectiva más profunda. Mediante el uso de una plataforma de experiencia de los empleados, los equipos de recursos humanos ahora pueden realizar encuestas cuando sea necesario, y los empleados pueden proporcionar comentarios cuando sea más relevante, con acciones alineadas con las necesidades y los tiempos específicos. Las plataformas, como Allegro Pulsing Tech de Mercer, permiten a los equipos de recursos humanos adoptar un enfoque de escucha activa para comprender las experiencias a lo largo del tiempo. Así, esto genera una mejor comprensión de los múltiples puntos de contacto, lo que brinda a RR. HH. la oportunidad de diseñar experiencias más atractivas a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Esto pone en marcha una cultura en la que los empleados sienten que se les escucha, reciben apoyo y se les alienta a que, todos los días, hagan su mejor trabajo. Las organizaciones reconocen, cada vez más, que la experiencia del empleado es tan importante como la experiencia del cliente. La investigación ha demostrado que las empresas líderes en la experiencia del cliente suelen valerse de culturas excepcionales y personas comprometidas. La importancia de invertir en la experiencia del empleado no puede eludirse. Construir un programa de experiencia para empleados del siglo XXI   Permitir que los empleados prosperen requiere un rediseño intencional de las experiencias que son cruciales para ellos, utilizando la nueva tecnología y la inteligencia artificial para lograr que el trabajo sea más inclusivo, personalizado y centrado. Con este fin, las organizaciones necesitan un programa de escucha de los empleados que utilice múltiples metodologías para generar información más profunda para los diversos interesados, incluyendo a los propios empleados. Este nuevo tipo de investigación organizacional adopta un enfoque evolutivo en la medición y utiliza nuevas tecnologías para respaldar análisis más integrados y más experimentación dentro de la organización para, de este modo, generar aprendizaje real. El objetivo es que todos lleguen de manera óptima a la más amplia y profunda comprensión, a fin de generar una experiencia más convincente para los empleados, equipos más efectivos y una organización de mayor rendimiento. Al acelerarse el ritmo del cambio en esta era de la perturbación, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no prosperarán. Con una mayor automatización de tareas, RR. HH., como guardián de la experiencia de los empleados, es quien se encuentra mejor posicionado para liderar esta reinvención.

Anil Lobo | 27 jun 2019

Los planes complementarios de ahorro para el retiro pueden brindar seguridad y estabilidad a las personas mayores que ya no tienen un salario fijo. Ese es exactamente el objetivo del Sistema Nacional de Pensiones de la India (NPS, por sus siglas en inglés). El NPS es un plan complementario de retiro de cotización definida, cuya suscripción es de naturaleza totalmente voluntaria. Como en gran parte del mundo, la población de la India está envejeciendo y la esperanza de vida de las personas está creciendo. Para 2050, se pronostica que la esperanza de vida mundial aumentará de un promedio de 65 años en 1990 a 77 años, gracias a la mejora en las condiciones sanitarias y de salud.1 Para la mayoría de las personas, vivir más tiempo significa disfrutar de más años no laborales. Sin embargo, para un número creciente de personas en todo el mundo, se espera que mantener un ingreso suficiente para vivir cómodamente durante esos años no laborales sea todo un desafío. No solo la mayoría de las personas mayores ya no tienen fuentes de ingresos, sino que a medida que pasan los años, el costo de la vida y la inflación continúan aumentando. Los líderes gubernamentales del mundo que analizan diferentes modos de ayudar a sus ciudadanos a prepararse para el retiro pueden ver en el NPS de la India un modelo que sirva para aumentar los ahorros para el retiro y así ayudar a los trabajadores de edad avanzada a evitar la pobreza durante la vejez. Los fundamentos del Sistema Nacional de Pensiones de la India   En 2004, el gobierno indio lanzó su Sistema Nacional de Pensiones con el objetivo de proporcionar ingresos de jubilación a sus ciudadanos.2 El sistema apunta a instituir la reforma de las pensiones y fomentar el hábito de ahorrar para el retiro. En principio, el programa estaba disponible solo para empleados del gobierno, pero, en 2009, el NPS ya estuvo disponible de forma complementaria para todos los ciudadanos indios de entre 18 y 60 años. Una cuenta NPS de Nivel I (una cuenta obligatoria que ofrece beneficios fiscales) está diseñada de tal manera que desalienta la jubilación anticipada hasta que su titular alcance la edad de retiro. Si el titular tiene la intención de retirarse antes de la edad establecida, solo se le permite retirar el 20% y el saldo debe usarse para comprar la anualidad. El NPS ofrece un beneficio fiscal decente para sus participantes: las contribuciones se hacen antes de impuestos, pero una parte de los retiros están sujetos a impuestos. Al llegar a la edad de jubilación, se puede retirar el 60% de lo acumulado, que está libre de impuestos, y el 40% restante debe utilizarse para comprar la anualidad a alguno de los proveedores de anualidades aprobados. Sin embargo, el titular de la cuenta puede, si así lo desea, diferir el retiro y dejar sus fondos invertidos hasta llegar a la edad de 70 años o continuar haciendo nuevas contribuciones. Las cuentas NPS de Nivel II ofrecen opciones de ahorro voluntario sin multas por salida ni bloqueos. Existe, además, una propuesta para proporcionar algunos beneficios fiscales para las cuentas NPS de Nivel II, lo que requeriría un período de bloqueo de tres años. Sin embargo, esta propuesta aún no ha sido confirmada. Desde el lanzamiento del sistema, el gobierno de la India ha creado programas de seguridad social adicionales con el fin de fomentar el ahorro para el retiro, especialmente entre trabajadores pobres. En 2010, el Plan Swavalamban del gobierno se comprometió a depositar 1.000 rupias en las cuentas de cada ahorrador que cotizara de 1.000 a 12.000 rupias en su propia cuenta anualmente y no estaba cubierto por una pensión del gobierno o de un empleador. Pero, en 2015, ese plan se descartó en favor de la Pensión Atal Yojana (APY, por sus siglas en inglés), que garantiza la distribución de pensiones definidas durante el retiro para ahorradores que cumplan con ciertos requisitos basados en sus cotizaciones. La APY también ofreció una contribución del gobierno del 50% de la contribución total del ahorrador o 1.000 rupias por año, lo que fuera menor, por un período de cinco años (de 2015 a 2020). Si bien el NPS de la India ha pasado por varias instancias y continúa evolucionando, el plan está ayudando a aumentar los ahorros de retiro entre los ciudadanos, además de cambiar sus expectativas: en lugar de depender de los miembros más jóvenes de la familia para que los apoyen en su vejez, muchos ahora están ajustando sus ahorros y preparándose para ser autosuficientes durante sus años de retiro. Además, el NPS es uno de los productos de inversión más baratos. Sus costos generales son mucho más bajos que los de otros productos y, como producto de pensión, es el más barato disponible. Tres lecciones que puede aprender del modelo indio   La experiencia de la India en proporcionar un programa nacional de pensiones a todos sus ciudadanos brinda una serie de valiosas lecciones, útiles para los líderes organizacionales de todo el mundo. 1. Una deuda pública insostenible requiere nuevas soluciones   Mucho antes de que se lanzara el NPS, los empleados del gobierno federal y estatal de la India estaban cubiertos por un programa de retiros definidos financiado por impuestos que proporcionaba una remuneración de reemplazo del 50% al momento de la jubilación con un ajuste vinculado a la inflación. A mediados de la década de 1980, este programa le costaba al país menos de 5.000 millones de dólares al año, pero, para 2006, con personas que viven más tiempo, el gasto subió a más de 600.000 millones de dólares por año.3 El mantenimiento de este programa se volvió insostenible y los líderes se dieron cuenta de que necesitaban desarrollar un programa nuevo que garantizara jubilaciones exitosas para futuros trabajadores y protegiera las finanzas de la nación. Desde el lanzamiento del NPS, todos los nuevos empleados del gobierno se han acogido a este sistema, lo que fomentó entre los trabajadores la responsabilidad de prepararse para su propia jubilación y protegió al gobierno de continuar acumulando una deuda de pensiones insostenible. 2. Las ventajas fiscales son clave para los planes complementarios de ahorro para el retiro   La mayoría de los participantes optan por invertir en el NPS por sus beneficios fiscales. Sin embargo, algunos ciudadanos indios no optaron por participar en el NPS, ya que percibieron que algunos instrumentos de fondos mutuos y vehículos privados de ahorro para la jubilación tienen un mayor potencial para ganarle al mercado y también ofrecen mejores beneficios fiscales. Para alentar a los ciudadanos y promover el NPS, el gobierno desarrolló entonces tres categorías de opciones de ahorro de impuestos. La tercera de estas opciones es exclusivamente para empleados asalariados cuyas cotizaciones se realizan a través del modelo corporativo del NPS. Las tres categorías pueden ser utilizarse juntas y son excluyentes entre sí. Además, recientemente hubo una flexibilización en el límite de retiro libre de impuestos del capital admitido en el momento de la jubilación (de un límite anterior del 40% del capital al 60% del capital). Originalmente, si bien se permitía que se retirara el 60%, el saldo del 20% se gravaba a las tasas normales. El hecho de hacerlo completamente libre de impuestos lo ha hecho aún más atractivo. Si bien algunos altos ejecutivos pueden tener acceso a otros planes de ahorro para el retiro, como los planes de retiro de cotización definida patrocinados por el empleador, la mayoría de la población (especialmente, la clase trabajadora) no tiene acceso a otros planes de ahorro para el retiro y, por lo tanto, las ventajas fiscales del NPS son un estímulo crucial para ahorrar para la jubilación. 3. Los ciudadanos necesitan conocer los beneficios del modelo   El NPS ofrece una serie de beneficios a los ahorradores, sin embargo, las tasas de participación siguen siendo relativamente bajas.4 Entre quienes respondieron a una encuesta reciente, algunos revelaron no entender la importancia del ahorro y las ventajas del interés compuesto podrían haber influido en su decisión de mantenerse al margen del sistema. Los líderes del NPS han utilizado una variedad de métodos para comunicar y educar a la población acerca de su funcionamiento. Por ejemplo, se organizaron programas piloto en dos áreas geográficas diferentes, con talleres, reuniones y campamentos dirigidos a trabajadores no organizados del sector y partes interesadas clave. La información también se distribuyó a través de redes de televisión por cable, radio, camionetas de publicidad móvil, seminarios y giras publicitarias. India continúa midiendo el éxito de su programa de pensiones y puede hacerle más cambios en el futuro. Muchos países están luchando para resolver el desafío potencial de la pobreza en la vejez. En la India, el NPS es un paso alentador para proteger el futuro de muchos de sus ciudadanos y vale la pena echarle un vistazo al modelo en busca de inspiración. Fuentes: 1. Naciones Unidas: Departamento de Asuntos Económicos y Sociales"World Population Prospects — 2017 Revision: Global life expectancy" ("Perspectivas de la población mundial - Revisión 2017: Esperanza de vida global") Naciones Unidas: Departamento de Información Pública, 21 de junio de 2017, https://www.un.org/development/desa/publications/graphic/wpp2017-global-life-expectancy./ 2. "National Pension System — Retirement Plan for All" (Sistema Nacional de Pensiones — Plan de retiro para todos", Portal nacional de la India, 22 de octubre de 2018, https://www.india.gov.in/spotlight/national-pension-system-retirement-plan-all. 3. Kim, Cheolsu; MacKellar, Landis; Galer, Russel G.; Bhardwaj, Guatam, "Implementing an Inclusive and Equitable Pension Reform" ("Implementando una reforma de pensiones inclusiva y equitativa") Banco Asiático de Desarrollo y Routledge, 2012, https://www.adb.org/sites/default/files/publication/29796/implementing-pension-reform-india.pdf. 4. Zaidi, Babar, "5 Reasons Why Investors Stay Away From NPS. But Should You?" ("Cinco razones por las cuales los inversores se mantienen alejados del NPS. ¿Pero usted debería hacerlo?") The Economic Times, 27 de diciembre de 2018, https://economictimes.indiatimes.com/wealth/invest/5-reasons-why-investors-stay-away-from-nps-but-should-you/articleshow/61890679.cms.

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Lewis Garrad | 11 jul 2019

Estamos viviendo en una época de cambio transformador. En estos días, es difícil hablar sobre cualquier aspecto del negocio sin abracar lo que significa el "futuro del trabajo" y cuáles son sus implicaciones para las personas, las empresas y las sociedades. El motivo de esto es, en parte, que todos estamos cada vez más conscientes de los avances tecnológicos, los cambios en las políticas gubernamentales y las cambiantes expectativas de los empleados que están dando una nueva forma a lo que conocemos como trabajo. Con la llegada de la inteligencia artificial (IA) y de la automatización a nuestra vida cotidiana, las oportunidades de reinventar la manera de trabajar y de vivir de las personas son cada vez mayores. ¿Qué significa esto para la experiencia del empleado en esta era de la perturbación? ¿Cómo construye una organización un programa de experiencia para empleados que sea relevante para este mundo moderno? El papel de los RR. HH.: la conectividad en la era humana   Según el informe 2019 Global Talent Trends de Mercer, el 73 % de los ejecutivos pronostican una perturbación significativa en sus industrias en los próximos tres años, frente al 26 % en 2018. Junto con el cambio constante que trae consigo la perturbación, está el surgimiento de varios riesgos de capital humano, como la disminución de la confianza de los empleados y el aumento de su desgaste. Las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave para convertir las ondas de choque de la perturbación en chispas de brillantez. Esto se traduce en la necesidad de que los RR. HH. lleven la delantera a la hora de generar ideas, pero, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de RR. HH. participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio. Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, RR. HH. necesita un lugar permanente en el proceso de diseño en lugar de ser como un invitado que llega tarde a la fiesta. Recursos Humanos hará una contribución que será crucial: ayudará a diseñar y ofrecerá experiencias excepcionales para los empleados. Entender la experiencia del empleado   ¿Cómo plasmar los momentos que importan en el ciclo de vida de un empleado? Desde la incorporación hasta tener un nuevo gerente o ser promovido, las experiencias cruciales son las que ayudan a configurar la conexión de un empleado con la organización. Cada empleado es diferente, con diversas necesidades y talentos, y en el transcurso de una carrera, las personas se exponen a diferentes eventos y experiencias. Algunas experiencias mejoran su adaptación a la organización, mientras que otras no. Y otras directamente la socavan. Esto se refleja en los diversos niveles de desempeño de los empleados y de la empresa. Un equipo de recursos humanos más digital, combinado con los datos y análisis que aportan las nuevas herramientas, puede ayudar a los líderes a entender estas experiencias a un nivel más profundo. Si bien todavía es común que las organizaciones realicen una vez al año encuestas sobre la actitud de los empleados, muchas intentan ahora mejorar su estrategia para escucharlos, con encuestas de pulso más fluidas que brinden una perspectiva más profunda. Mediante el uso de una plataforma de experiencia de los empleados, los equipos de recursos humanos ahora pueden realizar encuestas cuando sea necesario, y los empleados pueden proporcionar comentarios cuando sea más relevante, con acciones alineadas con las necesidades y los tiempos específicos. Las plataformas, como Allegro Pulsing Tech de Mercer, permiten a los equipos de recursos humanos adoptar un enfoque de escucha activa para comprender las experiencias a lo largo del tiempo. Así, esto genera una mejor comprensión de los múltiples puntos de contacto, lo que brinda a RR. HH. la oportunidad de diseñar experiencias más atractivas a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Esto pone en marcha una cultura en la que los empleados sienten que se les escucha, reciben apoyo y se les alienta a que, todos los días, hagan su mejor trabajo. Las organizaciones reconocen, cada vez más, que la experiencia del empleado es tan importante como la experiencia del cliente. La investigación ha demostrado que las empresas líderes en la experiencia del cliente suelen valerse de culturas excepcionales y personas comprometidas. La importancia de invertir en la experiencia del empleado no puede eludirse. Construir un programa de experiencia para empleados del siglo XXI   Permitir que los empleados prosperen requiere un rediseño intencional de las experiencias que son cruciales para ellos, utilizando la nueva tecnología y la inteligencia artificial para lograr que el trabajo sea más inclusivo, personalizado y centrado. Con este fin, las organizaciones necesitan un programa de escucha de los empleados que utilice múltiples metodologías para generar información más profunda para los diversos interesados, incluyendo a los propios empleados. Este nuevo tipo de investigación organizacional adopta un enfoque evolutivo en la medición y utiliza nuevas tecnologías para respaldar análisis más integrados y más experimentación dentro de la organización para, de este modo, generar aprendizaje real. El objetivo es que todos lleguen de manera óptima a la más amplia y profunda comprensión, a fin de generar una experiencia más convincente para los empleados, equipos más efectivos y una organización de mayor rendimiento. Al acelerarse el ritmo del cambio en esta era de la perturbación, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no prosperarán. Con una mayor automatización de tareas, RR. HH., como guardián de la experiencia de los empleados, es quien se encuentra mejor posicionado para liderar esta reinvención.

Lewis Garrad | 27 jun 2019

En los últimos años, un número creciente de organizaciones ha comenzado a implementar encuestas de percepciones y preferencias para complementar o reemplazar su encuesta anual de compromiso de los empleados. Intrigados por los avances tecnológicos, el poder de los datos masivos y la promesa de la inteligencia artificial, muchos líderes, gerentes y profesionales de RR. HH. están ansiosos por recopilar comentarios de los empleados de forma regular, utilizando exámenes cortos para evaluar las actitudes de la fuerza laboral y los niveles de compromiso de manera trimestral, mensual, semanal o incluso a diario. La recopilación de información periódica de los empleados en el entorno empresarial dinámico de hoy tiene sentido por muchas razones.  Cuando los programas de percepciones y preferencias están bien diseñados, pueden generar ideas valiosas en tiempo real sobre los niveles de compromiso de los empleados, las preocupaciones básicas, las barreras de rendimiento y los problemas organizacionales emergentes. También hemos notado que muchas organizaciones están realizando el “pulsing” (encuestas de percepciones y preferencias) sin tener un plan, asumiendo ingenuamente que más datos conducirán a mejores ideas, mejor gestión y mejor desempeño. Sin una estrategia de investigación bien diseñada, hemos descubierto que llevar a cabo encuestas de percepciones y preferencias con frecuencia puede abrumar a los líderes y gerentes, y disminuir el compromiso de los empleados. Si su organización actualmente está realizando “pulsing” o está a punto de embarcarse en una campaña de encuestas de percepciones y preferencias, es fundamental que tenga una estrategia de investigación sólida, una que comience con las prioridades de su negocio y que tome en cuenta todo, desde métodos de investigación hasta técnicas analíticas (ver figura 1).  En este documento, destacamos cinco preguntas críticas a considerar antes de lanzar su próxima encuesta. ¿CUÁLES SON SUS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO? En las últimas dos décadas, el mundo del trabajo se ha vuelto cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Con base en nuestra investigación, los empleados definitivamente lo están notando. El 30 % de los empleados no tiene una idea clara de hacia dónde se dirige su organización. El 32 % no confía en la capacidad de su organización para adaptarse a los cambios externos El 44% no tiene una buena comprensión de su trayectoria profesional futura. Fuente: Latest Mercer | Sirota global norms Estos resultados sugieren que en muchas organizaciones, un buen número de empleados se siente confundido, preocupado y desorientado, y el futuro del trabajo se ve turbio en el mejor de los casos.   Tomando en cuenta estas condiciones, obtener una lectura regular sobre la experiencia de los empleados tiene sentido. Los líderes más inteligentes se dan cuenta de que la toma de decisiones basada en la evidencia, el análisis avanzado de personas, el sentido organizativo y el aprendizaje organizativo son fundamentales en el entorno empresarial actual. Como resultado, muchos líderes y personas que toman decisiones están ansiosos por obtener retroalimentación de manera continua con la esperanza de obtener una comprensión más profunda de las actitudes, preocupaciones y observaciones de los empleados. Pero algunas organizaciones cometen el error de apresurarse a llevar a cabo encuestas de percepciones y preferencias sin tener una idea clara de lo que realmente quieren conocer y asumen que una serie de encuestas trimestrales de compromiso de los empleados será suficiente. Si su organización está teniendo un problema de motivación, compromiso o retención, y los líderes están tomando medidas para abordar estos problemas, las encuestas trimestrales centradas en el compromiso podrían tener sentido. Pero si no es así, este enfoque posiblemente no generará muchas ideas. Cuando trabajamos con los clientes para diseñar programas de investigación de empleados, comenzamos por centrarnos primero en el negocio. ¿Cuáles son los mayores desafíos internos y externos que enfrenta su organización? ¿Cuáles son sus principales prioridades y desafíos estratégicos? ¿Qué tan eficientemente está operando su organización? ¿Con qué eficacia está cambiando y evolucionando su organización? ¿Cuáles son sus principales prioridades de las personas? Al explorar estas preguntas con nuestros clientes, incluso antes de considerar qué elementos incluir en una encuesta, podemos ayudarles a pensar cuidadosamente sobre lo que necesitan aprender como organización. Hemos encontrado que esta información es la base fundamental para cualquier programa exitoso de investigación de empleados, proporcionando la base para decisiones más tácticas sobre diseño de instrumentos, selección de muestras, técnicas de administración e informes y planes de acción. PRIMEROS PASOS Para las organizaciones modernas, el desarrollo de un programa de investigación eficaz de los empleados es un imperativo estratégico. En el complejo entorno empresarial de hoy en día, los recursos humanos basados en evidencia, el análisis avanzado de personas y el aprendizaje organizativo continuo son fundamentales para el rendimiento organizacional. El punto central de estas prácticas es la perspectiva del empleado. Sin la retroalimentación regular de la fuerza laboral, descubrirá que los líderes, gerentes y personas que toman decisiones están haciendo las cosas a ciegas. Si está a punto de lanzar un programa de encuestas de percepciones y preferencias, usted se encuentra en una posición única de ayudar a su organización a explorar sus problemas de personal más apremiantes, desafíos de rendimiento y prioridades estratégicas. Pero las encuestas de percepciones y preferencias no son una panacea. Sin un plan claro, estas podrían fracasar, produciendo más ruido que alertas. Los mejores programas de investigación de empleados están cuidadosamente diseñados de principio a fin. Al aclarar sus prioridades de negocio, al desarrollar una agenda de investigación clara y al pensar profundamente en el diseño de instrumentos, así como al administrar las encuestas, informar sobre los resultados y tomar acciones posteriores al estudio, usted puede asegurarse de que sus esfuerzos de investigación sean relevantes, rigurosos y que tengan un impacto real en la forma en que opera su organización. La mejor manera de hacerlo, según nuestros hallazgos, es pensar en cada paso del proceso. Las cinco preguntas presentadas en este documento pueden ayudarle a comenzar. Antes de llevar a cabo su próxima encuesta, le recomendamos examinar cuidadosamente cada una. Si no tiene respuestas claras, es posible que no esté listo para realizar un estudio exitoso. Descargar POV

Siddhartha Gupta | 13 jun 2019

La adquisición de talentos es uno de los desafíos más grandes que enfrentan las organizaciones, según el informe anual State of Talent Acquisition 2019 (Situación de la adquisición de talentos 2019) de Mercer-Mettl. Con las innovaciones tecnológicas que se propagan en el mercado y el énfasis puesto mayormente en la evaluación de habilidades, la evaluación de talentos es prácticamente una maratón para atraer el talento con alto potencial antes que los competidores. Además, a medida que el proceso de contratación continúa con su evolución desde los avisos en los periódicos hasta el reclutamiento en las redes sociales, la siguiente ola del sector es el reclutamiento automatizado. Las organizaciones han comenzado a alejarse de la contratación manual para acercarse a los procesos impulsados por la tecnología. Aquí presentamos tres formas en que la tecnología está cambiando para bien el panorama de talentos. 1. La tecnología puede incrementar los valores de marca de los empleadores   Para atraer y retener talentos de primera calidad en 2019 y más allá, debe ser una prioridad para cada empleador crear una marca sólida como empleador. En virtud de que más organizaciones se esfuerzan por crear mejores lugares de trabajo y gastan más para favorecer el compromiso de los empleados, su marca debe crear un entusiasmo positivo en el mercado. Un destacado informe de LinkedIn también sugiere que el 75% de los candidatos considera la estrategia de internalización de la marca antes de unirse a una organización.1 Una internalización de la marca positiva puede ayudarlo a atraer talentos de calidad, retenerlos y cerrar múltiples requisiciones en piloto automático a través de recomendaciones. Tal es el poder de la internalización de la marca. ¿Cómo puede marcar aquí una diferencia la tecnología? Las herramientas, aplicaciones y soluciones de primera línea pueden marcar una enorme diferencia. Ya sea que se trate de un sitio de oportunidades profesionales inteligente, una presencia sólida en las redes sociales o un sistema de gestión de relaciones con candidatos (CRM), la tecnología puede ayudar a las organizaciones a lograr una estrategia de marca más refinada… y a traer todos los beneficios que la acompañan. 2. La tecnología puede mejorar la experiencia de los candidatos   Cuando los candidatos pueden elegir entre múltiples trabajos, usted debe darles una muy buena razón para que se unan a su organización, que no debe ser un sueldo abultado. Y la manera de lograrlo es ofrecerles una experiencia gratificante. El proceso de reclutamiento se divide, en términos generales, en tres etapas: Búsqueda, evaluación y selección, e Integración. Su tarea es brindar una experiencia óptima y sin inconvenientes en cada etapa para que el candidato piense: "Esta organización tiene un proceso de reclutamiento bien estructurado. Debe ser un buen lugar para trabajar". Y… ¡ya está todo listo! Por otro lado, si hay obstáculos en cualquiera de las etapas o si los candidatos tienen la impresión de que el reclutamiento es caótico, es posible que busquen un puesto en otro lugar. Gracias a la tecnología de reclutamiento, hay muchas opciones disponibles para brindar una gran experiencia a los candidatos. 3. La tecnología puede mejorar la calidad de la reserva de talentos   Anteriormente, las organizaciones no tenían procedimientos estandarizados para evaluación y reclutamiento. Recurrían en gran medida a avisos en periódicos, presentaciones espontáneas, entrevistas desestructuradas cara a cara o incluso pruebas con lápiz y papel para completar las vacantes. Sin embargo, con el tiempo, advirtieron que estos métodos presentaban desventajas. Los métodos tradicionales de reclutamiento eran extensos, complejos y tendenciosos. No podían evaluar las habilidades sociales de los candidatos ni entender sus debilidades, ya que RR. HH. no tenía datos concretos ni infraestructura en la que basar sus preguntas de evaluación. Finalmente, aumentaba el retiro de los candidatos y las tasas de deserción anticipada dejándoles un dilema a los empleadores. Ese proceso tan estructurado dio lugar a las evaluaciones en línea que ahora ayudan a preseleccionar candidatos ideales para una función considerando sus habilidades. Además, estas pruebas de preselección también predicen el rendimiento y retención en el trabajo del nuevo empleado. Como los mejores talentos están en el mercado durante 10 días en promedio, para atraerlos, las empresas hacen que el proceso de adquisición sea cada vez más práctico e interesante y ahorre tiempo. Asimismo, según el informe Mercer-Mettl, el 53% de las organizaciones usa entrevistas basadas en competencias y el 40%, entrevistas en video para los talentos. Los métodos de reclutamiento de la nueva era no solo aumentan el compromiso de los candidatos, sino que mejoran la calidad de las contrataciones. En 2017, el uso de evaluaciones en el sector de TI/SE se disparó 132%, mientras que el sector de servicios financieros bancarios y seguros (BFSI) experimentó un aumento en el uso de evaluaciones del 217%. La adopción de tecnología para contrataciones indica la eficacia de los métodos de la nueva era. Las herramientas recopilan información de los candidatos y compilan respuestas para generar un informe final que destaque aspectos positivos, negativos y áreas para mejorar. Finalmente, los resultados respaldados por datos incrementan el valor de marca del empleador, mejoran la experiencia del candidato y la calidad de la reserva de talentos, y ayudan a gestionar la contratación general y especializada sin inconvenientes. Fuentes: 1"The Ultimate List of Employer Brand Statistics," LinkedIn Talent Solutions,https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.

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