Salud

Cómo adaptar la comunicación de beneficios a la era digital

22 Noviembre, 2018
  • Marla Arnall

    Directora de Comunicación y Branding, Mercer Marsh Benefits™

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“Hoy en día, los empleados desean nuevas formas de trabajo y una experiencia que les ofrezca personalización, bienestar y acceso just–in-time, digital e intuitivo.”

Los constantes avances tecnológicos ponen a nuestra disposición una gran variedad de nuevas opciones, ayudándonos a desarrollar nuestro propio mundo digital. Ahora podemos realizar nuestras compras semanales en supermercados completamente automatizados que utilizan cámaras y sensores para rastrear los productos que los compradores retiran de las góndolas o aquellos que devuelven. El auge de la Internet de las cosas ha personalizado nuestros hogares, permitiendo que los dispositivos “hablen” entre sí. Un ejemplo de ello es un refrigerador inteligente con una cámara incorporada que muestra su contenido en los teléfonos inteligentes, otro modo en que la tecnología nos facilita las compras.

Las compañías saben que los empleados disfrutan y aprovechan al máximo sus computadoras y teléfonos inteligentes fuera del trabajo. Por lo tanto, a la luz de los cambios que nos rodean, ¿por qué no cambia nuestra forma de comunicar los beneficios?

Este es un tema que abordé en el reciente evento sobre Beneficios para Empleados 2018 en Singapur, y profundizaré al respecto en el presente artículo.

Hoy en día, los empleados desean nuevas formas de trabajo y una experiencia que les ofrezca personalización, bienestar y acceso just–in-time (es decir, la posibilidad de acceder en cualquier momento, desde cualquier lugar), digital e intuitivo. Pero esto no es fácil. Los departamentos de Recursos Humanos se ven sometidos a una presión cada vez mayor no solo para diseñar programas de beneficios atractivos y eficientes en función de los costos, sino también para ofrecerlos de modo que reflejen un verdadero interés por el bienestar de sus empleados.

El 53% de los empleadores comunican los beneficios a sus empleados una vez al año. Y dicha comunicación anual suele realizarse de dos maneras tradicionales: en persona en la sesión de renovación o mediante la entrega de un manual a los empleados.1 Una de las maneras más rápidas de aumentar el compromiso de los empleados y lograr que valoren los beneficios otorgados por su compañía es aumentando la frecuencia de la comunicación, y esto vale la pena, dado que los empleados que sienten que sus necesidades están siendo satisfechas tienen el doble de probabilidades de apoyar a su compañía.

¿Cuál es la mejor manera de lograr esto? Para los empleadores, el futuro es transformar la comunicación en una experiencia digital. Sin embargo, esto no significa que se deban realizar cambios en el diseño de beneficios, sino que existen muchas maneras de mejorar los métodos de comunicación.

Cuatro recomendaciones para lograr que la comunicación de los beneficios que ofrece tu compañía se asemeje más a una experiencia del consumidor:

1.    Basada en la marca: Los nombres de las marcas están por todas partes: en carteles publicitarios, en la televisión, en tiendas, etc., y esto demuestra que los productos y cómo los percibimos juega un papel fundamental en nuestras vidas. Por lo tanto, consolidar la marca de tu experiencia digital resulta primordial para garantizar que los empleados reconozcan la importancia de los beneficios y además ayuda a generar un mayor conocimiento de los mismos.

2.    Interactiva: Los manuales para empleados del tamaño de una enciclopedia llenos de páginas de extensos derechos a beneficios escritas en la jerga de seguros son cosa del pasado. Sin embargo, un manual del empleado más amigable sigue siendo totalmente válido, y ahora se recomienda a los empleadores la elaboración de materiales que den respuesta a las necesidades de los empleados y que funcionen como una aplicación o sitio web en lugar de ser estáticos, con el fin de ayudar a los empleados a comunicarse de manera efectiva.

3.    Personalizada: Nuestra investigación revela que agregar un sello personal a la información sobre beneficios de los empleados ayuda a desarrollar una experiencia individual. Un ejemplo de ello es el uso de videos personalizados que incluyen nombres de individuos para mostrar a los empleados sus declaraciones. Este enfoque aumenta la acción, la confianza y el reconocimiento entre el personal.

4.    Social: Prácticamente todos están en una red social u otra y los empleadores necesitan aprovechar esta oportunidad para conocer lo que están diciendo sus empleados en dichos canales. Compartir historias positivas de los empleados acerca de sus beneficios o el placer de trabajar para la compañía es una excelente forma de atraer talento y generar entusiasmo. También refuerza tu posición como compañía.

La utilización de estas cuatro recomendaciones ayudará a los empleados a conocer mejor sus beneficios, explicará cuáles son sus ventajas, ayudará a entender cuál es el plan más adecuado y, por último, los empleados compartirán sus experiencias y hablarán positivamente acerca de ello.

12017 Benefits Under The Lens Survey por Mercer Marsh Benefits

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Alice Harkness | 31 oct 2019

Tradicionalmente, los beneficios se han otorgado sobre la base de un modelo igual para todos, lo que se ha traducido en que algunos empleados han estado recibiendo más valor que otros. Hoy en día, los empleados esperan beneficios cada vez más personalizados que les permitan disfrutar de cierta libertad y utilizarlos tanto en función de sus necesidades particulares como de la etapa de la vida por la que estén pasando. Esto permite que los empleados sientan que reciben un trato igualitario, independientemente de las circunstancias (por ejemplo, si son solteros o casados). Ha llegado el momento de romper el molde a través de un enfoque "no tradicional" que puede incluir incentivos de bienestar, la posibilidad de acogerse o no libremente a la cobertura de seguro y un diseño que permita a las personas reclamar los gastos relativos al cuidado de los hijos o de las mascotas. Las empresas con visión de futuro ya están actuando al respecto, pero muchas no, ya que los departamentos de recursos humanos sobrestiman la satisfacción de los empleados con el statu quo ¿Por qué? Porque tienen miedo de preguntar. Sin embargo, el riesgo de no hacerlo puede significar que se invierta un presupuesto valioso en beneficios no utilizados o infrautilizados. Conozca mejor a sus empleados   No tema hacerles esas preguntas difíciles. Recopile su retroalimentación a través de encuestas "puntuales" de participación o grupos de enfoque acerca de lo que les gusta y no les gusta a los empleados en las ofertas actuales o qué otra cosa sería beneficiosa. Si bien puede ser imposible implementar todo, esto les da una gran oportunidad para participar. Quizás los empleados no sepan lo que necesitan. Utilice el análisis de datos para comprender mejor qué tipos de beneficios (especialmente en temas de salud) se utilizan más y qué es lo esencial. ¿Los empleados dicen que quieren más incentivos de bienestar, pero ninguno aprovecha su oferta de membresía de gimnasio con descuento? Al combinar datos cualitativos y cuantitativos, podrá identificar dónde están los problemas. A veces, el problema no pasa por la oferta en sí, sino por la comunicación que se hace al respecto. La comunicación es clave   A menudo escuchamos que Recursos Humanos afirma: "Nuestros empleados conocen bien sus beneficios, se los comunicamos todos los años". Pues bueno, esto no es suficiente. Una comunicación eficaz es clave. Los empleados no disponen de tiempo y tienen poca paciencia para revisar la letra pequeña de las políticas. Entones ¿por qué no obtener su retroalimentación a través de sus canales de comunicación preferidos? Encuentre formas sencillas de comunicarse regularmente con ellos, enfocándose en las diferentes ofertas de beneficios. Esto puede incluir infografías, páginas de inicio interactivas, videos o simplemente información corta y resumida. No olvide decirles a los empleados por qué ciertos beneficios son importantes, ¡no siempre lo saben! Flexible no siempre quiere decir $$$   Otorgar beneficios personalizados puede ser costoso, pero no tiene por qué serlo. Se trata de que tome su presupuesto actual e invierta creativamente en los empleados de una manera acorde con sus expectativas. Saber que su inversión en beneficios se está utilizando es otra ventaja. Las empresas que inviertan en diseñar beneficios del gusto de sus empleados —con iniciativas más personalizadas y alejadas del enfoque tradicional— conseguirán un mayor retorno de la inversión y un personal más feliz y comprometido.  

Patrick Hyland, PhD | 17 oct 2019

¿Siente estrés por sus obligaciones gerenciales? Si es así, sepa que no es el único. En las últimas encuestas, encontramos que solo el 67 % de los líderes y gerentes piensan que el nivel de estrés que experimentan en el trabajo es manejable. El otro tercio se sentía inseguro o abrumado al respecto. Un porcentaje similar dijo luchar por mantener el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Al mismo tiempo, solo la mitad de los líderes y gerentes sienten que tienen suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad y solo el 48 % cree poder separarse del trabajo. Estos resultados sugieren que, en cualquier lugar, entre un tercio y la mitad de los líderes y gerentes hacen su mejor esfuerzo por hacer frente a los desafíos de su trabajo. Al ver estadísticas como estas, algunos de ellos solo se encogen de hombros y suspiran: "El estrés forma parte del trabajo, ¿no?". Basada en un número cada vez mayor de investigaciones, esta perspectiva es peligrosamente derrotista. Aparte de los riesgos para la salud asociados con el estrés, cuando los líderes se sienten agotados o emocionalmente desgastados, un buen número de dinámicas de trabajo pueden volverse verdaderamente disfuncionales. La Dra. Barbara Fredrickson, por ejemplo, ha descubierto que las emociones negativas pueden provocar en las personas una reacción de lucha, huida o parálisis, limitando su capacidad de pensar creativamente y desarrollar soluciones innovadoras. Janne Skakon y sus colegas1 descubrieron que la forma en que los líderes enfrentan su estrés se transmite por efecto de goteo, afectando la experiencia laboral y los niveles de estrés de sus empleados. Y en Mercer|Sirota encontramos que los gerentes abrumados tienen una probabilidad significativamente menor de otorgar reconocimiento y elogiar a sus subordinados directos. Si el trabajo le produce estrés crónico, ya es hora de que refute el mito de que los líderes y los gerentes deben ser mártires desinteresados. De hecho, está poniendo en riesgo su propia salud y bienestar, junto con la efectividad y el compromiso de su equipo. En lugar de esforzarse hasta el agotamiento, comience a desarrollar una estrategia de cuidado personal para gestionar las exigencias de su trabajo. Aquí tiene cuatro pasos que debería considerar: 1. Reconozca las señales de advertencia   El síndrome de desgaste profesional —un estado de agotamiento físico, mental y emocional a menudo acompañado de dudas y cinismo— es un problema grave. Los investigadores han descubierto que los períodos prolongados de desgaste pueden llevar a una serie de problemas de salud física y mental, como depresión, ansiedad, enfermedades cardíacas, colesterol alto, derrame cerebral y diabetes tipo 2. El desgaste puede manifestarse de varias formas, entre ellas, mayor irritabilidad, disminución de la motivación, cambios en los hábitos de alimentación o de sueño, o dolores y molestias inexplicables. 2. Descanse y recupérese   Si descubre que está experimentando desgaste, debe obtener ayuda de inmediato. Comience por contarle a alguien lo que está experimentando. Dígaselo a su jefe, a un compañero de recursos humanos o a un colega. Si no se siente cómodo comentándoselo a alguien en el trabajo, entonces: (a) piense que podría estar trabajando para una organización "tóxica"2, que no es saludable para usted y (b) asegúrese de hablar con su familia, sus amigos o su doctor. Si permanece en silencio, su agotamiento podría conducirlo al aislamiento y agravar sus problemas. Luego de compartir sus inquietudes, comience a buscar maneras de "despegarse" del trabajo. Deje de revisar su correo electrónico al despertarse. Evite las reuniones innecesarias. Aligere su carga de trabajo. Es más, tómese un día de salud mental. Si puede reducir sus horas de trabajo o tomar unas vacaciones, hágalo. Encuentre maneras de descansar y "reiniciarse", para que pueda recuperarse. 3. Reflexione y reoriéntese   Luego de haber puesto un poco de distancia con respecto a su experiencia, será el momento de que comience a identificar los factores que lo llevaron a su desgaste. Comience por reflexionar acerca del historial de eventos sucedidos. ¿Cuándo empezaron a subir sus niveles de estrés? ¿Qué estaba pasando en el trabajo? ¿Y fuera del trabajo? ¿Ha tenido esta experiencia antes, o es la primera vez que experimenta desgaste? A continuación, piense en la naturaleza de su estrés. Como probablemente habrá escuchado, el estrés no siempre es malo. Los investigadores han descubierto que el estrés por desafío, el que está asociado con el logro de un objetivo importante, se relaciona positivamente con la satisfacción laboral. Por otro lado, el estrés por impedimentos, el que está asociado con las barreras que nos impiden realizar el trabajo, está relacionado negativamente con la satisfacción laboral. Si ha pasado por una experiencia de desgaste, probablemente haya estado lidiando con una gran cantidad de estrés por impedimentos. Con esto en mente, piense en la forma en que se realiza el trabajo en su organización. Algunos expertos argumentan que el desgaste es el resultado de trabajar en una organización disfuncional. Finalmente, analice su propia personalidad, sus valores y actitudes hacia el trabajo, su organización y su cargo. Los investigadores han descubierto que las personas con ciertos rasgos de personalidad son más propensas al desgaste.3Su objetivo, con esta reflexión, es aprender de su experiencia y obtener información que le evitará futuros episodios de desgaste. 4. Redefínase para ser más resiliente   Si ya conoce el desgaste, hay una buena noticia: puede valerse de esta experiencia para convertirse en una persona más fuerte, sabia y resiliente. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo intencional de su parte y un compromiso para poner en práctica su cuidado personal. Al diseñar su propio plan de cuidado personal, tenga en cuenta que existen múltiples vías. Comience por reconsiderar su enfoque de su trabajo: quizás necesite cambiar algunos de sus hábitos durante la jornada laboral. Su salud física es crucial: los investigadores han descubierto que los líderes y gerentes son más efectivos cuando comen bien, duermen bien y hacen ejercicio. Su perspectiva mental es igualmente importante: la psicóloga de Stanford Alia Crum sostiene que el estrés puede ser bueno para los líderes si saben cómo manejarlo. Asegúrese de sopesar su respuesta emocional a las vicisitudes del trabajo y la vida: la investigación sugiere que la flexibilidad psicológica y la agilidad emocional pueden convertirlo en un líder más eficaz.4 Y al construir su plan de cuidado personal, asegúrese de adoptar un enfoque holístico, teniendo en cuenta todos los aspectos de quién es usted y de lo que es importante para usted: la investigación muestra que su vida espiritual, aquellos aspectos que le dan significado, propósito y coherencia a su vida, pueden ayudar a aumentar su resiliencia. Cuando considere estos cuatro pasos, recuerde esto: si no cuida de usted mismo, no podrá cuidar de su equipo, al menos no a largo plazo. En algún momento, su paciencia, su salud, su energía o su eficacia se van a agotar. Si no cuenta con algún tipo de estrategia de cuidado personal, se está haciendo un flaco favor (a usted mismo y a las personas que dependen de usted). Fuentes: 1. Skakon, Janne; Nielsen, Karina; Borg, Vilhelm; Guzman, Jaime. "Are Leaders' Well-being, Behaviours and Style Associated with the Affective Well-being of Their Employees? A Systematic Review of Three Decades of Research" (¿El bienestar, los comportamientos y el estilo de los líderes están asociados con el bienestar afectivo de sus empleados? Una revisión sistemática de tres décadas de investigación), An International Journal of Work, Health & Organisations, volumen 24, número 2, 2010,https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2010.495262. 2. Appelbaum, Steven y Roy-Girard, David. "Toxins in the Workplace: Affect on Organizations and Employees." (Las toxinas en el lugar de trabajo: afectan a las organizaciones y empleados), Corporate Governance International Journal of Business in Society, 2007, https://www.researchgate.net/publication/242349375_Toxins_in_the_workplace_Affect_on_organizations_and_employees. 3. Scott, Elizabeth. "Traits and Attitudes That Increase Burnout Risk." (Rasgos y actitudes que aumentan el riesgo de desgaste), Very Well Mind, 20 de mayo de 2019,https://www.verywellmind.com/mental-burnout-personality-traits-3144514. 4. Kashdana, Todd B. y Rottenberg, Jonathan. "Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health." (La flexibilidad psicológica como aspecto fundamental de la salud), Elsevier, volumen 30, número 7, noviembre de 2010, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735810000413?via%3Dihub.

Dr. Avneet Kaur | 03 oct 2019

La asistencia médica en las instalaciones se ha incrementado en los últimos años, y las empresas se han dado cuenta del potencial que tiene dar acceso a la atención de calidad y oportuna y así contribuir a aumentar la productividad, reducir el ausentismo y mejorar la salud de los empleados. Pero ¿está viendo todos los frutos de la asistencia médica en sus instalaciones? ¿O solo está enfocado en cumplir con los requisitos legislativos? Existen tres cosas clave que puede hacer para liberar todo el potencial de la asistencia médica que presta en sus instalaciones. Según una encuesta reciente sobre la asistencia médica en los lugares de trabajo, los empleadores con asistencia médica en sus instalaciones vieron un retorno de la inversión (ROI) de 1.5 o más. Si no está viendo un retorno similar, podría ser porque la asistencia médica que presta en sus instalaciones no va más allá de los requisitos básicos. Prestar una asistencia médica centrada en los pacientes   Asegúrese de que los servicios médicos ofrecidos sean adecuados para sus empleados. Esto eliminará el gasto innecesario en servicios infrautilizados y lo dirigirá hacia inversiones que brindarán una mayor sensación de satisfacción, resultados de salud positivos para sus empleados y, en consecuencia, un impacto positivo en sus resultados. Debe comprender cómo está conformada su población de empleados, en términos de edad, género y naturaleza del trabajo, ya que esto desempeñará un papel importante en la comprensión del tipo de servicios de atención social y de salud, así como de los especialistas, que se necesitan. Además de la información demográfica, es fundamental comprender las necesidades de salud de sus empleados, por ejemplo, qué enfermedades comunes prevalecen y deben manejarse mejor y qué riesgos de estilo de vida claves deben evitarse a través de los servicios preventivos o de educación. Comunicar el valor   Seguir la premisa de que "si lo construyes, vendrán" podría no ser la mejor manera de obtener el retorno de la inversión que desea en este caso. Es importante que, al comunicar los servicios ofrecidos en las instalaciones, se destaque el valor que aportan a los empleados: comodidad y fácil acceso a la atención, coordinación y orientación hacia proveedores de calidad, detección temprana de enfermedades, etc. Una comunicación eficaz conllevará un mayor uso y una detección temprana, además, maximizará su inversión como empleador y, al mismo tiempo, contribuirá al bienestar de sus empleados. La asistencia médica en las instalaciones: el centro de bienestar   Cuando la asistencia médica que presta en sus instalaciones se diseña y administra correctamente, aumenta el rendimiento, tanto para el empleador como del empleado. La asistencia médica bien diseñada puede funcionar como filtro y orientación para que los empleados accedan a proveedores de salud y bienestar de alta calidad. También pueden proporcionar directamente servicios preventivos y de educación para empleados, que son claves para evitar casos de atención graves y costosos. En Mercer, ayudamos a los clientes a implementar el modelo 4-C de la administración eficaz de la asistencia médica en las instalaciones. Esto amplía el valor de su asistencia médica: desde cumplir con los requisitos legislativos hasta permitir que los empleadores brinden servicios de salud de calidad que se centren en el valor para el empleado. Para aprovechar al máximo la asistencia médica en sus instalaciones, póngase en contacto con nosotros hoy mismo.

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Amy Scissions | 28 nov 2019

¿Qué se necesita para liderar equipos internacionales exitosos? Los equipos exitosos a menudo se cohesionan en torno de un objetivo común y de un conjunto de experiencias compartidas. Sin embargo, a medida que la fuerza laboral sufre de una disgregación geográfica cada vez mayor y los viajes de negocios se vuelven más y más engorrosos y perjudiciales para el medio ambiente, los líderes deben explotar su creatividad para desarrollar y fomentar dinámicas de equipo positivas. Con menos reuniones presenciales, ¿cómo hacen los líderes internacionales para reunir a sus equipos? Le presento cuatro hábitos que he adoptado para que tenga en cuenta a la hora de administrar equipos internacionales: Hábito 1: erradicar la mentalidad de "hay que estar presente"   La tecnología es, sin lugar a dudas, un factor de cambio cuando lo que está en juego es la eficacia de un equipo internacional. Sin embargo, las organizaciones dirigidas por seres humanos suelen esforzarse por acomodar y aprovechar la naturaleza rápida y persistente del cambio que aportan las tecnologías digitales. Evidentemente, hay momentos en los que se requieren reuniones presenciales, pero Mercer ha notado que los clientes demuestran sentirse cada vez más cómodos al celebrar seminarios, conferencias y otras interacciones que tradicionalmente se efectuaban en persona, por medio de plataformas de reuniones en línea. Si bien la tendencia a contar con una fuerza laboral virtual no es realmente nueva, ha alcanzado un punto de inflexión en el cual los clientes a menudo prefieren asociarse con empresas que internalizan activamente el poder y la practicidad de ser ágiles, versátiles y virtuales. Los directores de marketing (CMO) transformadores de hoy exhortan a sus pares de nivel C a adoptar esta mentalidad y aprovechar las nuevas tecnologías diferenciadoras. Como gerentes, los líderes de marketing descubren que sus empleados y equipos de marketing son más productivos y están más en línea si se les permite hacer su trabajo en su propio tiempo. La reacción de la gente ante la perspectiva de administrar su trabajo y de contar con la flexibilidad de establecer sus propios horarios es positiva. En Mercer, hemos visto a nuestra gente trabajar con más entusiasmo, pasión y entusiasmo colaborativo cuando se le brinda la libertad de sobresalir según su ritmo personal. Deje que las personas con talento hagan lo que tienen que hacer para que se cumplan las tareas. Hábito 2: la comunicación intercultural con los equipos internacionales   Con una dirección establecida y el equipo capacitado para encontrar el camino a seguir, es hora de centrarse en la comunicación. Obviamente, las diferentes culturas perciben, procesan e interpretan la información y el contexto de manera diferente. Estas diferencias pueden generar problemas de comunicación que se vuelven extremadamente onerosos en términos de tiempo, calidad y precio. El mensaje efectivo es directo y solo se refiere a información limitada, pero fundamental, y requieren un correo electrónico, una llamada telefónica o una conversación. Los líderes inspiradores encuentran su voz y se comunican de manera simple, memorable y alentadora. Toda la correspondencia entre equipos internacionales debe ser cuidadosamente empaquetada, contenida y bien pensada. No subestime el poder de la repetición. A menudo, cuando se trata con miembros del equipo de múltiples culturas e idiomas, la repetición de objetivos, procesos, plazos y expectativas establecidos es vital para obtener resultados exitosos. Cuando se emplea con tacto y con intenciones claras, la repetición no es irrespetuosa ni se considera una microgestión. De hecho, refuerza la capacidad de todos en los miembros del equipo para lograr sus objetivos (Sinceramente, encuentro que la repetición es extremadamente útil. Para cuando me hicieron acordar tres o cuatro veces lo que estamos tratando de hacer, especialmente si lo hacen de diferentes maneras, ¡ya quedó!). Cuando trabaje con equipos transfronterizos, nunca asuma que todos entienden completamente la estrategia y los resultados deseados en las dos o tres primeras discusiones. El uso creativo de la repetición ayuda al equipo a concentrarse en el objetivo a alcanzar. Hábito 3: ser preciso y consciente de las diferencias culturales   La conciencia cultural se aprende. Apreciar y comprender los matices de cada miembro de mi equipo, no solo en su enfoque para resolver problemas, sino también en la influencia de su cultura en su perspectiva general, me tomó cierto tiempo. Nuestra investigación sobre diversidad e inclusión apunta al valor de garantizar que todas las voces del equipo sean escuchadas. De hecho, hoy en día existe toda una gama de productos diseñados para permitir que los empleados compartan sus perspectivas (además de las encuestas de participación de los empleados) y muchos de estos están siendo adaptados para fines de diversidad e inclusión. Al trabajar con equipos internacionales, esta lección es de particular importancia. Cuando los miembros del equipo en Tokio, Taiwán y Ciudad de México se hablan entre sí, garantizar que usen el mismo lenguaje directo, simple y familiar aumenta la eficiencia y la probabilidad de éxito. Ser culturalmente sensible y consciente es increíblemente importante. Hace años, solía preocuparme mucho si las personas no hablaban en las reuniones de marketing o no estaban constantemente en videoconferencias mostrando su rostro, pero, con el tiempo, me di cuenta de que las personas necesitan comunicarse de una manera que tenga sentido para ellas. Como líder, aprendí que respetar los estilos de trabajo y aprendizaje de otras personas es mi responsabilidad y que, al hacerlo, estas personas se volverían cada vez más abiertas y confiarían en mí. Los líderes de marketing tienen que ganarse la confianza, al igual que todos los demás y es importante que no esperemos que la gente piense y actúe como lo haríamos nosotros. Las personas tienen distintas perspectivas y distintos tipos de personalidad, desde introvertidos hasta extrovertidos y todo lo que cabe en el medio. Y para lograr el éxito, la diversidad es fundamental. Hábito 4: liderar con auténtica positividad   Mi hábito favorito es traer todo de mí al trabajo. Como líderes, tenemos que hacer el esfuerzo consciente de alentar a las personas y de encontrar formas sinceras y genuinas de aumentar su confianza. Esto implica tiempo y conciencia, ya que cada persona se comporta según los diferentes tipos de motivaciones, instrucciones y sensibilidades que recibe. Como empresa, debemos ser exigentes porque tenemos objetivos agresivos. Sin embargo, la ruta más efectiva y gratificante para lograrlos consiste en tomar la decisión consciente de alentar a los empleados a medida que llevan a cabo sus responsabilidades, especialmente durante los tiempos difíciles. Independientemente del género, la raza o la nacionalidad, creo en una verdad universal primordial: las personas responden de manera más amable, productiva y apasionada a la auténtica retroalimentación positiva y al estímulo. Lo sé de primera mano, porque el refuerzo positivo de mis compañeros, colegas y miembros del equipo me brindó muchos beneficios durante mi carrera, generalmente, cuando más lo necesitaba. Realmente ayuda. De hecho, los líderes más exitosos que conozco y con los que he trabajado son personas extremadamente positivas. Es necesario recordar a los equipos y a las personas, especialmente en tiempos difíciles, que están haciendo un excelente trabajo y que están yendo en la dirección correcta. Nunca subestime el poder de hacer un comentario genuino, como "Estás haciendo un gran trabajo" y "Sigue adelante" a alguien que se siente abrumado, subestimado o desmotivado en un momento particular de su carrera. La positividad consiste en apreciar el tiempo y el trabajo que los empleados dedican a lograr el éxito y darles crédito por sus esfuerzos y logros. Publicado originalmente enThrive Global.

La transformación digital y la cuarta revolución industrial están cambiando rápidamente la forma en que los trabajadores perciben su futuro profesional y sus experiencias profesionales. La inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático y la automatización preocupan a los trabajadores de sectores que antes eran confiables, lo que deja a la economía global en un estado de flujo constante. Sin embargo, estos avances tecnológicos están revolucionando la forma en que los empleados perciben y gestionan su propio desarrollo profesional. El estudio "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer revela que tanto los empleados individuales como los empleadores deben colaborar para abordar el impacto disruptivo de las tecnologías avanzadas. Afortunadamente, en América Latina, Kimberly-Clark reconoció este hecho y se asoció con Mercer para desarrollar un enfoque innovador para el desarrollo profesional en una economía definida por el cambio digital constante. La solución combina el valor de mentores experimentados dentro del mundo laboral y una plataforma digital que permite a los empleados crear sus propios caminos hacia el desarrollo profesional. La plataforma de experiencias profesionales   Kimberly-Clark nos propuso la tarea de obtener resultados positivos de las costosas interrupciones que afectarán a los empleados y las operaciones comerciales de la empresa, así que fuimos directamente a la fuente. Encuestamos a 150 trabajadores y descubrimos un resultado sorprendente: 4 de cada 5 empleados declararon no tener claro su desarrollo profesional y deseaban más apoyo para encontrar esa claridad. A la luz de estas respuestas, creamos un mecanismo digital que mejoró la satisfacción laboral y la estabilidad profesional para los empleados en una era atormentada por el espectro de lo desconocido. El resultado fue la plataforma de experiencias profesionales. Kimberly-Clark quería proporcionar a sus empleados formas de progresar laboralmente en un momento en que el panorama empresarial se estaba reestructurando y se veía afectado por fuerzas que las personas sentían que estaban más allá de su control. Al saber esto, profundizamos más para reunir toda la información que pudimos para comprender realmente lo que los empleados estaban sintiendo y por qué. A partir de nuestros hallazgos, diseñamos un programa basado en cuatro elementos clave: 1.     Recopilación de información 2.     Mejoras de contenido 3.     Agilización de la aplicabilidad 4.     Validación de todo Los resultados fueron sorprendentes e increíblemente valiosos para los empleados y la empresa: se dieron cuenta de la importancia de las experiencias únicas impulsadas por el desarrollo profesional. Al implementar una metodología ágil basada en desarrollos puntuales, Mercer pudo construir e iterar sin problemas el desarrollo de la plataforma y el proceso dentro de la estructura organizativa existente de Kimberly-Clark. Kimberly-Clark consideró el enfoque creativo de Mercer de ser un socio flexible y adaptable como un diferenciador clave. Cada desarrollo ágil presentaba un objetivo claro, desde una lluvia de ideas y entrevistas a empleados y partes interesadas hasta la construcción de mapas detallados de experiencia y el diseño de una interfaz intuitiva que los empleados encontraran interesante. Mercer trabajó en estrecha colaboración con todos los niveles de la estructura de empleados de Kimberly-Clark en desarrollos y calendarios manejables para finalmente entregar un manual de estrategias profesionales digital e inspirador y un conjunto de herramientas y activos de desarrollo profesional, para que los empleados puedan crear sus propias estrategias de trayectoria profesional. La plataforma de experiencias profesionales presenta una gran cantidad de herramientas y funcionalidades personalizadas que combinan el valor de la sabiduría humana con los conocimientos y capacidades de gestión digital. Como se proporcionan a cada empleado recomendaciones de mentores experimentados dentro de Kimberly-Clark, los empleados pueden tomar decisiones informadas y elecciones de desarrollo profesional basadas en sus aspiraciones personales. Esto permite a los empleados adoptar un enfoque proactivo para mejorar su desarrollo profesional mediante la capacitación continua y trayectorias profesionales y experiencias laborales selectas. Estas recomendaciones, cuando se combinan con el uso individual de la plataforma para tomar decisiones basadas en la evolución de los intereses, talentos y habilidades, serán fundamentales para navegar con confianza en un entorno laboral que evoluciona constantemente debido al rápido avance de la innovación tecnológica. Autodeterminación a través de la transparencia   La transparencia es fundamental para los líderes y gerentes de nivel C que son responsables del bienestar y la productividad de sus empleados. A menudo, los gerentes de las grandes empresas se sienten desconectados de las realidades de sus empleados y buscan formas de conectarse realmente con ellos para comprender sus desafíos, ambiciones y objetivos profesionales. Nuestra plataforma democratiza la comunicación entre empleados y líderes, lo que aumenta la comprensión mutua, al tiempo que reduce la burocracia y permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. La plataforma de gestión profesional ofrece a los empleados de Kimberly-Clark una ventaja invaluable al considerar el futuro: la claridad en la gestión profesional. Diseñar y cumplir un plan profesional es un proceso complejo que implica navegar por oportunidades y desafíos a menudo nebulosos y confusos. Mercer desarrolló la plataforma para que los empleados pudieran aprovechar una herramienta de autogestión que les da acceso a experiencias profesionales y recomendaciones de mentores de alto nivel. Esta dinámica de colaboración brinda a los empleados la capacidad de ver con facilidad que tienen un futuro en Kimberly-Clark y acceso a consejos de desarrollo profesional de primer nivel para que puedan lograr sus ambiciones profesionales. La plataforma obliga a los empleados a crecer y soñar a su propio ritmo, mientras los inspira constantemente a ampliar sus habilidades, talentos y base de conocimientos, así como su seguridad laboral y su trayectoria profesional dentro de la empresa. La autogestión también permite a los empleados tomar el control de su propio desarrollo profesional. Todo el mundo tiene un amigo o familiar que no pudo desarrollarse profesionalmente por culpa de un jefe o gerente. Esta plataforma permite a cada empleado mostrar sus objetivos y logros fuera del sesgo de cualquier individuo que tenga una cantidad desproporcionada de control sobre su futuro. Para los ejecutivos, este nuevo nivel de acceso a los empleados y al capital humano en sus empresas está cambiando las reglas del juego. También vale la pena señalar que cuando un empleado productivo se va porque se siente pasado por alto, subestimado o ignorado, el costo polifacético de sustituir a ese empleado puede ser bastante oneroso para una organización. En América Latina, solo el 50 % de los empleados en nuestra encuesta de participación declararon estar satisfechos con sus oportunidades de desarrollo profesional, lo que significa que existe la posibilidad de que el otro 50 % haya contemplado buscar un empleo más satisfactorio en otro lugar. Esto puede ser devastador para las empresas que no solo pierden personas valiosas, sino que también deben gastar mucho tiempo, dinero y recursos para sustituirlas. La nueva movilidad horizontal ascendente   Tradicionalmente, el avance profesional se definía por un ascenso: aumentar el salario, el puesto y el poder desplazándose verticalmente en la jerarquía de la empresa. Sin embargo, hoy en día, los empleados deben considerar los desplazamientos horizontales como una estrategia profesional eficaz a largo plazo. Nuestra plataforma puede conectar a los empleados con oportunidades sin precedentes para su desarrollo profesional. Aunque la reestructuración puede significar la eliminación de los empleos convencionales, nuestro nuevo mundo está cada vez más conectado por poderosas tecnologías que brindan a los empleados la oportunidad de desplazarse horizontalmente a oportunidades previamente pasadas por alto, pero increíblemente gratificantes. Por ejemplo, un empleado podría convertirse en un gerente de país de primera asignación en lugares como Bolivia, Nicaragua o Uruguay. El cambio está en marcha, y para los empleos del mañana no bastarán años de trabajo tras el mismo escritorio y con las mismas habilidades convencionales. Más allá de incluso los cambios horizontales, el avance profesional en el futuro requerirá habilidades de pensamiento crítico forjadas por experiencias laborales desafiantes e historias profesionales únicas. Es momento de dar un nuevo valor a las experiencias que pueden resultar en empleados más dinámicos, completos e informados. El futuro del trabajo desde el primer día   Nuestra investigación ha encontrado que las tres principales preocupaciones de los empleados son la estabilidad laboral, el salario y las oportunidades profesionales futuras. Desarrollamos la plataforma de experiencias profesionales fácil de usar para conciliar estas preocupaciones. Kimberly-Clark confió en nosotros para cumplir su mandato de crear nuevas oportunidades sin precedentes para sus empleados en un panorama económico donde nada es seguro. El resultado final obtuvo una respuesta increíblemente entusiasta no solo de los empleados sino también de sus gerentes y líderes, quienes sintieron la obligación de brindarles a sus empleados una experiencia profesional estable y gratificante. La respuesta colectiva de apreciación fue conmovedora para todos los involucrados. Además, la plataforma posee un valor excepcional para los trabajadores y empleadores, ya que puede implementarse desde el primer día laboral de un empleado. Sirve como fuente de verdad a lo largo de su camino dentro de la organización. A medida que la economía global se adapta a la transformación digital, América Latina y el resto del mundo deben encontrar formas de empoderar a los empleados y las empresas para que los seres humanos y la tecnología sigan inventando nuevas formas de encontrar satisfacción laboral y calidad de vida. La plataforma de experiencias profesionales es un excelente comienzo. La mejor lección que aprendimos de esta experiencia es que los empleados quieren lo mejor para sus empleadores y viceversa, y nos complace poder facilitar esa conexión.

Didintle Kwape | 14 nov 2019

Los empleados jóvenes de África son una fuente valiosa y amplia de talento que las empresas multinacionales pueden aprovechar a medida que expanden sus operaciones a todo el continente. Una cantidad inaudita de adolescentes y adultos jóvenes en África están desempleados o subempleados, pero están dispuestos a trabajar si se les da la oportunidad. Solo en Sudáfrica, donde se espera que la tasa de desempleo supere el 30 % este año, dos terceras partes de los desempleados tienen entre 15 y 24 años de edad.1 Percatarse de la reserva de talento sin explotar   "Estamos muy conscientes del hecho de que el desempleo entre los jóvenes es ciertamente una crisis nacional", declaró el presidente de Sudáfrica, Cyril Ramaphosa, en junio de 2019.2 Los gobiernos de todo el continente ahora están reescribiendo las leyes laborales y derribando los obstáculos burocráticos para que la contratación de jóvenes sea menos complicada tanto para las corporaciones multinacionales como para las pequeñas empresas locales. También se están asociando con organizaciones sin fines de lucro para fomentar el talento joven y enseñar a los trabajadores las habilidades necesarias. Se están forjando alianzas para apoyar estas iniciativas, como la asociación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión de la Unión Africana y la Comisión Económica para África (CEPA) de las Naciones Unidas. Juntos, esperan afrontar el empleo juvenil a nivel regional y nacional. Para preparar mejor a los jóvenes para el trabajo, la OIT brinda servicios de empleo, desarrollo de habilidades y capacitación en el mercado laboral, con un enfoque en educación técnica y vocacional, aprendizaje y servicios de colocación laboral para jóvenes desfavorecidos.3 En junio, el presidente de Kenia, Uhuru Kenyatta, lanzó el programa Young Africa Works, una asociación público-privada para empleados jóvenes entre la Fundación Mastercard, el gobierno de Kenia y el sector privado. En los próximos cinco años, el programa tiene como objetivo preparar y colocar a cinco millones de jóvenes kenianos en un "trabajo digno y satisfactorio". 4 La Fundación MasterCard, junto con dos bancos de Kenia —Equity Bank y Kenya Commercial Bank, así como sus respectivas fundaciones— proporcionará alrededor de mil millones de dólares de capital, servicios de desarrollo empresarial y vínculos de mercado para el programa. El objetivo es crear estos empleos para los empleados jóvenes, lo que también ayudará a más de 200.000 microempresas y pequeñas y medianas empresas a fortalecer su productividad, sostenibilidad y generación de empleo.4 La industria hotelera internacional es un sector que fomenta el desarrollo de los jóvenes del continente, a medida que los hoteleros se expanden a los mercados emergentes de África, según Jan van der Putten, vicepresidente de operaciones de Hilton para África y el Océano Índico.5 Hilton ahora tiene 46 hoteles abiertos en África, por ejemplo, en Marruecos, Kenia, Zambia y Botsuana, con planes de más del doble de esa cantidad en los próximos cinco años. Las expansiones en el turismo y la hotelería no solo impulsarán el crecimiento socioeconómico, sino que también brindarán oportunidades de empleo significativas. Por ello, es primordial fomentar un entorno que ayude a los trabajadores jóvenes africanos a tener éxito. Capacitar a los jóvenes de hoy   Además de las habilidades básicas de los trabajadores, la economía digital emergente también requiere que los empleados jóvenes aprendan las habilidades de fluidez digital, pensamiento creativo, resolución de problemas, colaboración, empatía y adaptabilidad.6 Simbarashe Moyo, un académico de Mandela Rhodes en la Universidad de Witwatersrand, señala: "Aunque países como Ruanda y Kenia ya están haciendo progresos considerables en preparar a sus jóvenes para la economía digital y el futuro del trabajo, más países africanos aún deben tomar medidas significativas para abordar el enorme vacío de habilidades y las deficiencias de la infraestructura digital que aquejan al continente".7 Moyo apunta que los países africanos necesitan preparar a los jóvenes para el futuro del trabajo. Primero, deben crear sistemas educativos receptivos que preparen a los jóvenes con las habilidades adecuadas y un sentido de responsabilidad. También necesitan desarrollar una infraestructura digital a nivel nacional para mejorar la interconectividad entre los países. Además, para mantener a las partes interesadas bajo control dentro de la economía digital en expansión, deben formular políticas normativas adecuadas. Por último, necesitan optimizar la cooperación público-privada para apoyar las iniciativas de capacitación digital a mayor escala. "La colaboración entre los gobiernos, los bancos multinacionales de desarrollo y el sector privado creará espacio para modelos financieros innovadores que promuevan la capacitación entre los jóvenes de África", escribe Moyo. "Esto también reducirá las desigualdades causadas por la duplicación de esfuerzos, especialmente cuando se establezca la infraestructura digital en los países africanos. Por lo tanto, la cooperación público-privada permitirá que más jóvenes africanos accedan a programas de capacitación e infraestructura digital". Empoderamiento de la nueva población activa   Los empleadores también pueden aprovechar el creciente uso de teléfonos móviles entre los jóvenes de África proporcionando programas de capacitación y desarrollo a través de aplicaciones móviles. Los trabajadores en Sudáfrica se hacen eco de los sentimientos de aquellos en otros países que califican las oportunidades para aprender nuevas habilidades y tecnologías como la forma principal de prosperar en el trabajo, según el informe "Tendencias globales de talento 2019" de Mercer. La encuesta también muestra que a los trabajadores les gusta aprender de forma independiente, y quieren que sus empleadores proporcionen plataformas habilitadas con acceso a conocimiento exclusivo y fuentes expertas. Una combinación de capacitación orientada tanto por el empleador como por el empleado puede dar a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden, al tiempo que vincula su desarrollo directamente a los objetivos de la organización. La investigación de Mercer también informa que el 99 % de las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro del trabajo, y para ello identifican desequilibrios entre el suministro de las habilidades actuales y las requeridas, desarrollan estrategias para personas que se enfocan en el futuro y adaptan la necesidad de habilidades a las nuevas tecnologías y objetivos de negocios. Para las organizaciones multinacionales interesadas en expandirse en África, estos pasos serán fundamentales para mejorar la capacitación, habilitar y empoderar al segmento más joven de la población activa. Al tomarse el tiempo para comprender lo que necesitan los empleados jóvenes de África y desarrollar estrategias integradas centradas en las personas para ellas, las multinacionales pueden estar a la vanguardia en el desarrollo de la población activa del continente. Esto les permitirá satisfacer las necesidades de las partes interesadas hoy, al mismo tiempo que generará una población activa mayor, mejor y más inteligente para el mañana. Los beneficios a largo plazo darán como resultado un África completamente reinventada, con trabajadores comprometidos hasta donde alcance la vista. Fuentes: 1.     "Africa's Youth Unemployment Rate to Exceed 30% in 2019: ILO" ["La tasa de desempleo entre los jóvenes de África superará el 30 % en 2019: OIT"], 7Dnews, 4 de abril de 2019, https://7dnews.com/news/africa-s-youth-unemployment-rate-to-exceed-30-in-2019-ilo. 2.     D, Sourav. "Youth unemployment a 'national crisis' in South Africa, says Ramaphosa" ["El desempleo entre los jóvenes es una 'crisis nacional' en Sudáfrica, dice Ramaphosa"], Financial World, 18 de junio de 2019, https://www.financial-world.org/news/news/economy/2276/youth-unemployment-a-national-crisis-in-south-africa-says-ramaphosa/. 3.     "Youth Employment in Africa" ["El empleo entre los jóvenes en África"]. Organización Internacional del Trabajo, https://www.ilo.org/africa/areas-of-work/youth-employment/lang--en/index.htm. 4.     Mbewa, David O. "President Kenyatta launches program to tackle Kenya's youth unemployment" ["El presidente Kenyatta lanza un programa para afrontar el desempleo entre los jóvenes en Kenia"], CGTN, 20 de junio de 2019, https://africa.cgtn.com/2019/06/20/president-kenyatta-launches-program-to-tackle-kenyas-youth-unemployment/. 5.     "Exclusive: An interview with Hilton's Jan van der Putten on expansion in Africa" ["Exclusiva: una entrevista con Jan van der Putten de Hilton sobre la expansión en África"], Africa Outlook Magazine, 7 de abril de 2019, https://www.africaoutlookmag.com/news/exclusive-an-interview-with-hiltons-jan-van-der-putten-on-expansion-in-africa. 6.     "Informe sobre el desarrollo mundial 2019: La naturaleza cambiante del trabajo", Grupo Banco Mundial, 2019, https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019. 7.     Moyo, Simbarashe. "4 ways Africa can prepare its youth for the digital economy" ["4 maneras en que África puede preparar a sus jóvenes para la economía digital"], Foro Económico Mundial, 29 de mayo de 2019, https://www.weforum.org/agenda/2019/05/4-ways-africa-can-prepare-its-young-people-for-the-digital-economy/.  

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