CAREER

How Employers in Japan can Benefit from Engaging an Aging Workforce and Younger Employees

30 April, 2020

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Shintaro Kitano
Principal, Retirement Business Leader Japan, Mercer

"Both younger and more experienced workers increasingly play key roles in powering organizations' performance."

In companies around the world, the nature of work continues to change. One noticeable shift is the generally aging workforce. Today, more employees are remaining on the job past the traditional retirement age. At the same time, lifetime (or near lifetime) employment with a single organization is becoming the exception rather than the rule. This shift is occurring even in countries like Japan, where long-term job security has been the norm. As a result, younger employees must take charge of their careers, and employers stand to gain when they help them do this.

Understanding the Drivers Behind Later Retirement

 

Mercer's Next Stage: Are You Ready? reports that about half the babies born today in the developed world can expect to live to their 100th birthdays. For these individuals, the traditional model of working in Japan — in which they're employed full-time, roughly from age 22 until retirement in their 60s — is less viable. Few households can finance a retirement that may stretch for nearly four decades.

Interestingly, during the past decade, labor force participation by workers aged 55 to 64 in the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) rose by 8 percentage points, reaching an average of 64% in 2018.1

The Asia–Pacific region is one the fastest-aging in the world. For instance, by 2030, Japan is forecast to become the first "ultra-aged" nation in the world, with those 65 and older accounting for more than 28 percent of its population.

While many Japanese employees in larger companies still retire at 60 or 65, more self-employed and workers with small companies are staying on the job longer. One of the reasons is the disintegration of the traditional promise of lifetime employment and a state pension due to the high costs associated with these practices. Mercer estimates that the retirement savings gap in Japan will total about $26 trillion by 2050. This means that many Japanese workers need to boost their own pension and retirement savings, or opt to work for a longer period. Moreover, Japan faces a shortage of 6.44 million workers by 2030.2

This presents challenges for both employers and workers. The members of an aging workforce in Japan and other countries tend to be concentrated in jobs where at least half the tasks can be automated. While Japanese companies typically rehire employees beyond the retirement age of 60, it's often as non-regular workers in jobs with lower pay.3

While older employees are often perceived as less productive and less technically savvy, an aging workforce can often provide skills and insight developed over long, productive careers. Organizations who can leverage the attributes offered by experienced workers can build a competitive advantage.

Dismantling the Myths of Experienced Workers

 

For instance, research has shown that many countries with aging workforces also boast growing economic productivity.4 One potential reason could be the number of organizations adopting automated technologies, such as industrial robots. Japan, South Korea and Germany are at the forefront in adopting these to perform physical tasks previously completed by workers. With those tasks taken care of by machines, opportunity opens for experienced workers to offer more strategic value and drive more business outcomes for the bottom line.

Retaining older employees also mitigates the loss of knowledge and workforce cohesion. Groups of workers that include both younger and older employees also tend to be more productive than those with only younger workers.

Engaging Experienced Workers

 

Organizations can benefit by leveraging the advantages of an older workforce. Offering positions and benefits (often at little cost) designed to appeal to an aging workforce can foster loyalty and boost motivation. For instance, job flexibility, such as flexible or reduced hours or the ability to work from home, can be a desired benefit for some older workers.5

Organizations can also benefit by developing policies that maximize the contributions of older workers, including those who have been with their organization for a while. This must be accompanied with regular opportunities for training and professional growth, as well as support for employees who balance work with responsibilities as caregivers.

Helping Employees Manage their Careers

 

Many companies in Japan (and elsewhere) do benefit by engaging older workers, tasking them with helping younger employees develop their careers. These efforts can bolster employee commitment and morale, and allow organizations to uncover new skills within their own employee base, thus building workforces that can help them thrive into the future. However, such senior employees need to recognize and understand that younger employees may be engaged with the company for different reasons than their own. "Job security" may have been the employee value proposition for senior employees, while such promise may be harder to sell for younger workers.

A first step is committing to regular employee reviews, as these can provide insight into employees who are ready to take on new challenges. Developing an environment of continuous learning, including both formal classes and activities like cross-department training and mentoring, builds both employees' expertise and their commitment.

Both younger and more experienced workers increasingly play key roles in powering organizations' performance — in Japan and around the world. Organizations that fail to capitalize on the contributions from employees at all ages risk talent gaps, potential legal action and the loss of expertise and insight. In contrast, those who harness the benefits of both can gain in big ways.

Sources ::

1. "Ageing and Employment Policies:Working Better with Age Overview," OECD, 2019,http://www.oecd.org/els/emp/Brochure%20OW%2028-08.pdf.
2. "Worker shortage in Japan to hit 6.4 million by 2030, survey finds," NIKKEI Asian Review, 30 Oct. 2018,https://asia.nikkei.com/Spotlight/Japan-immigration/Worker-shortage-in-Japan-to-hit-6.4m-by-2030-survey-finds2.
3. "Japan should reform retirement policies to meet challenges of ageing workforce," OECD, 20 Dec. 2018,http://www.oecd.org/newsroom/japan-should-reform-retirement-policies-to-meet-challenge-of-ageing-workforce.htm.
4. Acemoglu, Daron; Restrepo, Pascual."The New Economic Benefits of Older Workers," MIT Sloan Management Review, 19 Dec. 2017,https://sloanreview.mit.edu/article/the-new-economic-benefits-of-older-workers/.
5. "Best Practices for Recruiting and Retaining Older Workers," The Society for Human Resource Management,https://www.shrm.org/foundation/ourwork/initiatives/the-aging-workforce/Documents/2017%20ADEA%20Briefing-FINAL.pdf.

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創造的破壊の時代における従業員体験

私たちはいま変革の時代に生きています。「未来の仕事」がどうなるのか、個人や企業、社会がどのように影響を受けるのか、という点に触れずにビジネスの何らかの側面を議論するのは難しくなっています。その背景には技術の進歩、政府の政策の変化、また従業員の期待の移り変わりにより、仕事の概念が変わりつつあることがますます強く意識されている、ということがあります。 人工知能 (AI) とオートメーションが日常生活に浸透するにつれ、人々がどのように働き、生きるかを見直す絶好の機会が生まれています。これは、この創造的破壊の時代における従業員体験にとって何を意味するのでしょうか?今の時代、企業が意義のある従業員体験プログラムを構築するにはどうしたら良いでしょうか? HR の役割:人間を中心とした時代に人と人をつなぐ   マーサーの2019 グローバル・タレント・トレンドレポートによると、約 73% の役員は今後 3 年間で業界内で大きな創造的破壊が起こることを予想しています。これは 2018 年の 26% からの大幅な増加です。創造的破壊によりもたらされるものは、絶え間ない変化だけでなく、従業員の信頼の低下や採用抑制の増加など、いくつかの人的資本リスクです。多くの組織では、人間を中心としたトランスフォーメーションが創造的破壊の衝撃をイノベーションのきらめきに変換する鍵であることが認識されています。これは、設計段階で HR 部門がリードする必要があることを意味していますが、今日の主要な変更プロジェクトのアイデア生成段階に参加している HR リーダーは 5 分の 2 に限られています。 常に変化の中心に人事の議題があるようにするため、HR はパーティに遅れてくる客のようにではなく、設計プロセスで定位置を必要としています。HR 部門が貢献する重要な機能は、優れた従業員体験の設計と実現に役立つはずです。 従業員体験を理解する   従業員のライフサイクルで重要な瞬間をどのように捉えていますか?入社から新しい上司の異動、昇進まで、重要な体験が従業員の組織に対する絆を形作ります。従業員はそれぞれ異なり、多様なニーズや才能を持ち、キャリアの過程でさまざまな出来事を経験します。組織との連携を強化する体験もありますが、損なう体験もあります。これは、さまざまなレベルの従業員のパフォーマンスや業績につながります。 新しいツールがもたらすデータとアナリティクスを導入したデジタル化された HR チームは、経営者がこれらの体験をより深いレベルで理解できるようにする上で助けになります。組織は年に一度、従業員の姿勢に関して一時的な調査を行うことが一般的とはいえ、多くの企業では、より深い洞察を得るため、もっと流動的な意識調査で従業員に耳を傾ける戦略を強化しようとしています。 従業員体験プラットフォームを使用すると、HR チームは必要に応じてオンデマンドでアンケートを実施できるようになり、従業員は最も適切なタイミングでフィードバックを返し、特定のニーズやタイミングに合わせたアクションを実行することができるようになります。HR チームはマーサーの Allegro Pulsing Tech のようなプラットフォームを使うことで、アクティブリスニングのアプローチを活用し、時系列で体験を理解できます。これにより、複数のタッチポイントについての洞察が深まり、HR 部門では従業員のライフサイクル全体にわたって魅力的な体験を設計する機会が得られます。こうすることで、毎日話を聞いてもらい、サポートされていて、仕事でベストを尽くせるよう応援してもらっていると従業員が感じる企業文化になっていきます。 ますます多くの組織で、従業員体験が顧客体験と同じほど重要であることが認識されています。調査によると、先進的な顧客体験を提供している企業は、優れた企業文化や意欲的なスタッフによってそうしていることが分かっています。従業員体験に対する投資の重要性を無視することはできません。 21 世紀型従業員体験プログラムの構築   従業員の成功を支援するためには、重要な従業員体験について意図的に再設計し、新しいテクノロジーと AI を活用して開放的で、パーソナライズされ、フォーカスされた仕事にする必要があります。これを行うために、組織は複数の方法論を活用して従業員に対するヒアリングプログラムを導入し、従業員自身を含む多様な利害関係者に対する深い洞察を得ることが必要です。この新しいタイプの組織的研究では、測定アプローチを進化させ、新しいテクノロジーを活用して統合化された分析がサポートされ、組織内で多くの実験的な試みを行って真の学習が促進されます。目標は、もっと魅力的な従業員体験、生産性の高いチーム、およびハイパフォーマンスな組織を生み出すために、最適な方法について全員の理解を広げ、深めることにあります。 この創造的破壊の時代にあって、変化のペースが加速するにつれて、個人は適応し、貢献するための新しい方法を見つけるためのサポートを必要としています。助けがなければ、個人、組織、そして社会は繁栄できません。より多くのタスクが自動化されるにつれて、HR 部門は従業員体験の守護者として、この改革を先導する最も良い立場にあります。

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Saudi Vision 2030: 国家改革が世界を変える
Wejdan_Alosaimi Wejdan Alosaimi |17 10 2019

何十年にもわたり、サウジアラビアは国家的、文化的、経済的に石油輸出およびエネルギー産業と密接に結びついてきました。Saudi Vision 2030 と名付けられた大胆且つ真新しいビジョンは、大規模な改革と政策立案により、化石燃料依存から脱却し、サウジアラビアの国内外を近代化させ、世界的な金融大国となることを目指しています。 変化を受け入れる力 2016 年にムハンマド・ビン・サルマン・ビン・アブドゥルアズィーズ・アル・サウド皇太子が発表した Saudi Vision 20301 という国家的プロジェクトでは、急速に変化する世界のリーダーとして台頭する、という前例のないコミットメントが詳述されています。新しい経済状況を反映して原油価格が変動し、地政学的な勢力が中東全体の国家の役割と目的を形作るにつれて、積極的に変化を受け入れる、というサウジアラビアのこの決断は国内外で驚くべき波及効果をもたらす可能性があります。 人口 3,340 万人以上、年齢の中央値が 25 歳のサウジアラビアには、大きな挑戦と機会に満ちた未来があります。Saudi Vision 2030 は、グローバライゼーションが続く世界において石油が時代遅れで有害なエネルギー源と見られる中、何百万人もの若い市民の労働力、成功への道筋を国家が示すロードマップとなります。長年にわたり作り上げてきた収益源と経済パラダイムを移行させるためには、地元の労働力のスキルセットを本格的にシフトし、最新テクノロジーに習熟する必要があります。 他の国々が気候変動やその他の地政学的なシフトに苦戦している一方、サウジアラビア政府は政策改革によって国内外の人々の生活を向上させる具体的な方法を世界に指し示しています。2 複雑なグローバル経済への対応 Saudi Vision 2030 は、デジタルトランスフォーメーションを活用しつつ、イノベーティブな国内の人材政策の実施を試みるインドなど、経済成長著しい国々に大きな影響を与えるはずです。 実際にサウジアラビアとインドとの関係性はますます複雑化してきています。インドは多くの西側諸国とは異なり、力強い経済的成長を推進するために大量の石油を必要としています。欧州や米国など工業化されたマーケットでは、環境に優しい代替交通手段や電気自動車の需要が高まっていますが、インドでは現在も化石燃料に大きく依存しています。2040 年までにインドは、拡大する経済と徐々に都市化する人口を支えるために、毎日最高 1000 万バレルの原油を処理する必要が生じると予想されています。3 サウジアラビア政府は、国家として市民生活の水準を向上させるための政策 (市民に無料の大学教育を提供するなど) を既にいくつか実施しており、民営化を優先して経済の国際化を進めています。2030 プランでは、金融機関が民間部門の成長を促進し、グローバルな経済競争に向けて国内の労働力を調整する点で大きく前進することを奨励しています。建設、金融、ヘルスケア、小売、宗教観光など、民営化や石油以外の産業の成長に注力することで、サウジアラビアの企業や起業家に新たなチャンスを創出します。4 地域のリソースを活用した未来の創造 Saudi Vision 2030 では、労働市場と社会における女性の役割、デジタルトランスフォーメーションと自動化の影響、サウジアラビア企業の感性を近代化させる必要性など、国家が直面する地域的、文化的な課題の多くが取り上げられています。女性の労働参加率を 22% から 30% に引き上げることを目標に、女性に車の運転を認め、経済的成長に至る道を開いたことは、世界中の投資家から好意的に受け止められました。2030 プランでは、国内問題と国民の健康全般にも重点を置き、平均寿命を 74 歳から 80 歳に引き上げる目標を掲げ、すべてのサウジアラビア国民に対し、毎日の運動と健康的なライフスタイルを推奨しています。5 サウジアラビア政府はまた、スマートフォンやデータ中心のオペレーション、その他のテクノロジーを通じて市民とリソースをつなぐ電子政府サービスを導入することで、社会にデジタル時代をもたらそうとしています。この動きにより、政府の仕事がなくなった人的資本が民間部門に流入するはずです。『マーサーグローバル人材動向調査2019年度版』のレポートによると、インド、ブラジル、日本などの国では、オートメーション分野が 70% 成長するため、サウジアラビアなどで働き手のための新たな役割やプロフェッショナルによる開発機会を探るニーズが高まることが予想されます。 2030 プランでは、国家固有のリソースに向けて壮大なビジョンがあります。市場経済と政府機関全体における女性のエンパワーメントと最新テクノロジーの統合は、この包括的な戦略の一部に過ぎません。サウジアラビアはグローバル経済の先進的な金融メカニズムの投資を招き入れ、国家の歴史に焦点を当てたキャンペーンで観光を盛り上げ、新しく現代的な視点から国民と世界を永遠に続く未来へと導こうとしています。成功するか否か、世界は 2030 年に知ることになるでしょう。 出典: 1. Kingdom of Saudi Arabia. &quot;Saudi Census: The Total Population.&quot; General Authority for Statistics, Accessed 11 July 2019,<a href="https://www.stats.gov.sa/en/node.">https://www.stats.gov.sa/en/node. 2. Mohammed bin Salman bin Abdulaziz Al-Saud. &quot;Vision 2030.&quot; Vision 2030, 9 May. 2019,<a href="https://vision2030.gov.sa/en.">https://vision2030.gov.sa/en. 3. Critchlow, Andrew. &quot;India is too important for oil titan Saudi to ignore.&quot; S&amp;P Global Platts, 6 Mar. 2019,<a href="https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/.">https://blogs.platts.com/2019/03/06/india-important-oil-saudi/. 4. Nuruzzaman, Mohammed. &quot;Saudi Arabia's 'Vision 2030': Will It Save Or Sink the Middle East?&quot; E-International Relations, 10 Jul. 2018,<a href="https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/.">https://www.e-ir.info/2018/07/10/saudi-arabias-vision-2030-will-it-save-or-sink-the-middle-east/. 5. &quot;Saudi Arabia Vision — Goals and Objectives.&quot; GO-Gulf, 14 Jul. 2016,https://www.go-gulf.com/blog/saudi-arabia-vision-2030/.

データアナリティクスによる柔軟性の高い福利厚生の変革
Dr._Avneet Avneet Kaur |03 10 2019

近年、オンサイトクリニックの利用が増加している理由として、質の高いタイムリーなケアにより生産性を高め、欠勤を減らし、従業員の健康状態を向上させることができると認識されています。 貴社のオンサイトクリニックでは、十分な導入効果が得られていますか?あるいは法的な要件を満たすことにのみ重点を置かれているでしょうか。オンサイトクリニックを最大限活用するためには、重要な点が3つあります。最近マーサーが行った職場の診療所のアンケートによると、オンサイトクリニックを備えた企業では 1.5 倍以上の投資利益率 (ROI) が得られています。同じような利益率が見込めない場合は、オンサイトクリニックが基本要件の範囲内にとどまっている可能性があります。 クリニックを患者中心に 従業員に適したサービスがクリニックで提供されているかを確認しましょう。これにより利用されないサービスに出費することなく、従業員の満足感を高め、健康状態を改善し、結果的に業績を向上させる投資対象に資金を充てることができます。従業員の年齢層、性別、仕事の性質について理解を深めましょう。必要な保健や社会福祉サービス、専門家のサポートを理解する上で大きく前進できます。 &nbsp; 統計情報に加え、従業員のヘルスケアのニーズを理解することも重要です。たとえば、どのような病気が一般的で、適切に管理する必要があり、ライフスタイルに潜む主なリスクファクターを教育や予防的なサービスによってどう回避できるか、などです。 価値を伝える重要性 「それを造れば、彼らは必ず来る」という古い考え方では、求める ROI が得られないかもしれません。従業員にもたらす価値を強調することで、オンサイトで提供されるサービスについてコミュニケーションを図ることが重要です。便利で楽に受診できること、質の高い医療機関への紹介・案内、病気の早期発見などのメリットについて伝えます。 &nbsp; 効果的なコミュニケーションにより、利用率が改善し、病気の早期発見だけでなく、企業として投資を最大化しながら従業員の福祉にも貢献することにもつながります。 オンサイトクリニック:ウェルネスハブ オンサイトクリニックが適切に設計・管理されると、企業と従業員の双方に大きなメリットが生まれます。適切に設計されたクリニックは真の窓口の役割を果たし、従業員に質の高い医療機関や福利厚生・ヘルスケアサービスを案内も可能となります。また、救急治療や高額な医療費を回避するための鍵となる、予防や教育サービスを従業員に直接提供することもできます。 &nbsp; マーサーでは、クライアントの効果的なオンサイトクリニックの管理に向けて、4-C モデルの導入を支援しています。これにより、企業は単に法的要件を満たすことから、従業員の価値に重点を置いた質の高い医療サービスを提供する体制へと移行し、クリニックの価値向上がさらに期待できるようになります。 &nbsp; オンサイトクリニックを最大限に活用する方法については、こちらからお問い合わせください。

新時代を迎えるグローバルスタートアップ企業の役員報酬
Varun_Khosla Varun khosla |03 10 2019

何十年にもわたり、スタートアップ企業やその役員報酬というと、シリコンバレーやテクノロジーの第一人者が多数働く、次世代のユニコーン企業を目指す 10 億ドル規模のイノベーティブな会社やその最先端のオフィスビルのイメージで語られてきました。しかし、近年、グローバルスタートアップ企業はこれまで予想もしなかった地域で成長しています。 最近の調査によると、8 億 9,300 万ドルが中東および北アフリカのスタートアップ企業 366 社に投資されています。スタートアップ企業への投資額は 2017 年に比べ 2 億 1400 万ドル増加し、6 億 6900 万ドルとなりました。1 また、東南アジアにおいても、海外 (ほとんどの場合シリコンバレーなどの欧米) で学び、地元に戻った「ウミガメ」と呼ばれる人々によって、スタートアップ企業の立ち上げが相次いでいます。この地域では重要な転換点を迎えており、東南アジアの VC 投資家は 327 ディール、 78 億ドル超を投資しています。2 すべてのスタートアップ企業で必要不可欠な要素、それはリーダーシップです。しかし、幹部クラスの人材と経営陣を確保・維持することは、成長中のスタートアップ企業にとって、特に報酬面では大きな課題となるかもしれません。 役員報酬を変える機関投資家 世界的に有名なスタートアップ企業の多くは、ジェフ・ベゾス、ジャック・マー、マーク・ザッカーバーグなど、カリスマ的な創業者によって立ち上げられました。しかし、これらの有名人や成功物語は、世界中に花開くスタートアップ企業の新しい時代の幕開けを反映しているものではありません。 たとえば、中東・北アフリカ (MENA) では、投資会社がスタートアップ企業の立ち上げに必要な初期の資金援助を行っています。これらの投資会社は、スタートアップ企業の立ち上げ時から資金繰りを支援しています。さらに、これらのスタートアップ企業の経営幹部は創立者ではないため、ロイヤリティや創造性、コミットメントを維持するために異なる報酬モデルを望んでいます。 C-レベルの優秀な人材を獲得するのは、実績がほとんどない、あるいは全くないスタートアップ企業にとってはリスクが高いため、非常に困難と言えるかもしれません。従来、欧米のスタートアップ企業は成長予測を前提とした中長期的なベンチマークを中心に役員報酬パッケージを策定してきましたが、成長モデル、投資戦略、役員報酬の三角化は複雑で厳しい課題となることがあります。 現在、世界的なスタートアップ企業はほとんどの場合、インスピレーションに富む創業者ではなく、投資会社が中心となって設立されているため、会社は経営陣、いわば成功と失敗の分かれ道となり得る人々に払う報酬を決定する際は入念に検討する必要があります。 役員報酬はいくらにすべきか? 当然のことながら投資会社は収益の最大化を望みます。つまり、スタートアップ企業にはできるだけ多くの純資産や株式を保持しておきたいと考えます。スタートアップ企業の役員に支払われる金額 、株、またはオプションはすべて投資会社が運用コストとして支払う費用になります。ただし、スタートアップ企業の役員に低い報酬を提示したり、スキルや経験のない人材を雇ったりすると、企業の競争力、成長力、収益力が損なわれるリスクもあります。 経営陣に潜在的な株式を提供する財務的な取り決め (シャドウエクイティともいう) は、慎重に考慮し検討する必要があります。役員報酬プランは、スタートアップ企業の報酬のインセンティブと経営者を維持する制度として機能させる一方、企業に資金を提供した投資家や株主に適正なリターンを提供するものにしなければなりません。投資家と株主は、経営陣に適切なエクイティ・プールを提供するために、どの程度の株式希薄化を受け入れることができるかを決める必要があります。 このため、多くの企業では、企業価値の増加に対応して資金調達の各投資ラウンドでエクイティ・プールのサイズを縮小する段階的アプローチの実行が決定されます。このタイプのプログラムにより株式希薄化を緩和し、特に製薬業界やフィンテック業界など、熟練した専門家や経営者の才覚や知識を必要とする、先進的なスタートアップ企業を扱う際に創造的な報酬戦略を策定することができます。 投資会社は、一定のタイミングと価格で株式を売買する権利を付与する株式オプション、または会社の実際の所有権を付与する普通株式のいずれかを従業員に提供することがあります。いずれも株式を希薄化しますが、オプションでは通常、普通株式よりも希薄化の効果が高くなります。たとえば、オプションで構成されるエクイティ・プールは、会社資本の 15 ~ 20% に達することがありますが、普通株で構成されるプールではわずか 3 ~ 5% に過ぎません。これは、長期インセンティブ報奨について、同額をオプションで支払うと、普通株の付与と比べて株式の希薄化効果が高まることを示しています。投資会社は、目的に対してどの戦略が最も適しているかを判断する必要があります。 役員および経営幹部に支払うタイミング 投資家が役員や経営幹部に支払うのは、投資回収の後にすべきでしょうか?それとも、業績は多くの場合、制御不能な外部の経済要因に左右されるため、経営者報酬は業績ではなく、従業員として能力を最大限に発揮して仕事を遂行したかどうかに基づいて支払うべきでしょうか。 多くのスタートアップ企業では、投資回収のベンチマークが経営幹部をやる気にさせ、株主価値を生み出すために最善を尽くす追加のインセンティブになると考え、前者の戦略を実行しています。実際、多くのケースで長期インセンティブプランは投資家がリターンを受け取った時にのみ支払われています。あるいは、一部のスタートアップ企業は、相互に合意した特定の企業の目標や目的に基づく役員や経営幹部に対する報酬を選択しています。報酬は現金や株式で提供されますが、株式の売却または付与のタイミングが制限されたり、オプションや普通株の形式で付与されたりもします。 世界中でスタートアップ企業が出現し、アイデアやイノベーション、そして次世代における未来のユニコーンを生み出す投資家や経営幹部が登場してきました。これらのスタートアップ企業の経営幹部を担う役員報酬の支払方法について新たなトレンドが続く中、グローバルスタートアップ企業は投資家の利益を最大化しつつ優秀な経営幹部を確保する選択肢を慎重に検討する必要があります。 出典: · &quot;2018 MENA Venture Investment Summary.&quot; MAGNiTT, January 2019, https://magnitt.com/research/2018-mena-venture-investment-summary. · Maulia, Erwida. &quot;Southeast Asian 'turtles' return home to hatch tech startups.&quot; Nikkei Asian Review, 22 May 2019, https://asia.nikkei.com/Spotlight/Cover-Story/Southeast-Asian-turtles-return-home-to-hatch-tech-startups. &nbsp;

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